Abschnitt: Wege zur Qualität → Qualität durch Effektivität
 

Prüfen Sie Ihre Zielsetzungen!

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Wenn Zielsetzungen offen angesprochen, diskutiert und formuliert werden, dann sind alle Beteiligten sicherer in dem, was sie tun. Die Chance, dass sie auch dann »an einem Strang« ziehen, wenn sie sich nicht ständig und im Detail absprechen können, steigt deutlich an.

In der betriebswirtschaftlichen Fachliteratur wird öfter auf das Problem eingegangen, dass Mitarbeiter/-innen aus Sicht der Chefs das Falsche tun. Bevor sich aber die Vorgesetzten darüber beschweren, sollten sie sich mit der Frage befassen, ob die Zielsetzungen definiert und mit allen Mitarbeiter/-innen kommuniziert sind, denn die wollen in der Regel nicht das »Falsche« tun, sie tun es, weil sie keine Orientierung haben.

Mitarbeiter/-innen müssen im Gespräch mit Eltern die Linie der Einrichtung formulieren und begründen können. »Da müssen Sie die/den Leiter/in fragen!« ist eine sehr fragwürdige Antwort, wenn Eltern konkret nach Gründen für bestimmte Regelungen fragen: Die Eltern sind durch ein solches Ausweichmanöver verärgert, verunsichert bzw. vermuten Meinungsverschiedenheiten im Team, das fachliche Prestige der Mitarbeiterin / des Mitarbeiters wird untergraben.

Dasselbe gilt für das Verhältnis zwischen einem Träger und seinen Einrichtungsleitungen: Wie soll zum Beispiel eine Leiterin / ein Leiter in einer trägerübergreifenden Leiterinnenkonferenz die Interessen ihres Trägers vertreten, wenn sie dessen aktuelle Zielsetzungen nicht kennt und in die Entscheidungsfindungsprozesse nicht einbezogen war?1 Wie soll sie Entscheidungen ihres Trägers im eigenen Team vermitteln, wenn sie die Begründungen nicht im Detail kennt?

Dass Zielsetzungen, Entscheidungen und möglichst auch in Grundzügen die Prozesse der Entscheidungsfindung schriftlich festgehalten werden sollen, mag auf den ersten Blick unnötig aufwändig klingen. Es dient aber nicht nur der Klarheit der Kommunikation, sondern vermeidet auch Missverständnisse und verhindert vor allem, dass sich Beteiligte stillschweigend aufeinander verlassen. Der Vorwurf: »Aber das war doch wohl klar!«, der dann öfter zu hören ist, wenn sich niemand für eine bestimmte Aufgabe zuständig gefühlt hat, besagt nur, dass nicht klar genug kommuniziert worden ist. Schriftliche Festlegungen dieser Art dienen der Transparenz und damit der Qualität der Arbeit und erhöhen die Arbeitsmotivation – mit Kontrolle haben sie nichts zu tun2.

Wenn Vereinbarungen schriftlich festgehalten werden, steigt auch die Wahrscheinlichkeit, dass sie tatsächlich umgesetzt werden, dass wichtige Vorhaben nicht im Alltagstrubel untergehen. Wie oft sagt eine Kollegin / ein Kollege oder ein Team rückblickend resignierend: »Da ist einfach so viel dazwischengekommen!« Im Vertrauen gesagt: Es kommt immer etwas dazwischen. Deshalb ist die Prioritätensetzung so wichtig, die verhindert, dass eine Kollegin / ein Kollege oder ein Team sich von unvorhergesehenen Ereignissen überrollen lässt. Viele überraschenden Anfragen zum Beispiel erscheinen nämlich im Nachhinein oft weniger wichtig als anfangs, weil sich die Maßstäbe wieder zurechtgerückt haben.

Zur Transparenz gehört auch, dass Aufgaben nicht überfallartig auf eine Mitarbeiterin / einen Mitarbeiter zukommen, sondern so langfristig vereinbart werden, dass eine entsprechende Zeitplanung möglich ist.

Zielsetzungen überprüfen

Eine kritische Reflexion ist besonders dann angebracht, wenn Vorhaben zum ersten Mal durchgeführt wurden. »Sind Maßnahmen konkret mit Termin und Zuständigkeit im Team vereinbart, sichert eine Reflexion im Rahmen einer Dienstbesprechung, beispielsweise nach 10 Wochen, die Nachhaltigkeit. Dann wird überprüft:

  1. 1.

    Wurden die einzelnen Maßnahmen umgesetzt? Wenn nein, warum nicht?

  2. 2.

    Sind die Veränderungen noch sinnvoll?

  3. 3.

    Sollten sie modifiziert werden?

  4. 4.

    Wie möchten wir weiter damit vorgehen?« (Maserkopf, 2016)

Ein Ergebnis kann sein, dass ein Vorhaben besser lief als zunächst gedacht, dass anfängliche Befürchtungen sich nicht bewahrheitet haben oder dass Schwierigkeiten geringer waren als gedacht. Auch das ist ein wichtiges, Mut machendes Ergebnis, das herausgestellt und festgehalten werden sollte.

Andere Vorhaben laufen nicht genauso wie geplant ab, Probleme tauchen auf, die nicht vorhergesehen wurden, die Resonanz auf ein Angebot ist geringer als erwartet, der Zeitbedarf wurde massiv unterschätzt usw. Eine Überprüfung kommt deshalb meist zum Ergebnis, dass über einzelne Dinge, über andere oder neue Wege der Umsetzung nachgedacht werden muss.

Manchmal allerdings kann das Ergebnis auch die Zielsetzung teilweise oder generell in Frage stellen: War sie vielleicht zu ehrgeizig? War das Ziel, so wie es formuliert wurde, mit den vorhandenen Möglichkeiten oder in der zur Verfügung stehenden Zeit gar nicht umsetzbar? Manchmal zeigt die Reflexion pädagogischer Aktivitäten auch, dass die »Themen der Kinder« nicht getroffen, ihr »Eigen-Sinn« nicht berücksichtigt oder ihr Recht auf Freiräume nicht so respektiert wurde, wie es notwendig gewesen wäre. Vielleicht haben sich die Erzieherinnen durch eine zu detaillierte bzw. zu rigide Planung selbst im Weg gestanden.

In solchen Fällen ist es mit »Optimierung« nicht getan, sondern der Prozess der Zielbestimmung muss teilweise, manchmal vollständig neu beginnen. Ein aktuelles Beispiel ist die gewählte Form der individuellen Bildungsdokumentation, die sich als zeitfressend, pädagogisch weitgehend belanglos und für die meisten Eltern uninteressant herausstellen kann. Dann muss die Grundsatzfrage neu aufgerollt werden: Welche Zielsetzung(en) verbinden wir mit der Bildungsdokumentation überhaupt? Nur so ergeben sich tragfähige neue Lösungen.

Neue Impulse erhält ein Team ständig, durch neue Kolleginnen und Kollegen, durch Fortbildungen, Fachzeitschriften oder neue pädagogische Rahmenpapiere des Träger(-verbandes) oder des Bundeslandes. Viele passen gut in die bestehenden Zielsetzungen, manche allerdings stellen sie in Frage. Deshalb sollten solche Anregungen weder vorschnell vom Tisch gewischt noch unbesehen übernommen werden, sondern der Anlass einer kritischen Zielreflexion und gegebenenfalls einer Neujustierung der Ziele sein.

Es bleibt die Frage: Wann ist die Zeit gekommen, umzusteigen und Dinge grundsätzlich zu verändern? Es ist hier besonders schwer, einen Rat zu geben, denn wer sofort umschwenkt, erzeugt nicht nur Hektik und Unübersichtlichkeit, sondern läuft auch Gefahr, die eigene Fachlichkeit ein Stück weit zu entwerten. Wer zu lange an Zielsetzungen festhält, die problematisch sind, steht der eigenen fachlichen Weiterentwicklung im Weg. Deshalb bleibt nur der Appell insbesondere an die Einrichtungsleitung, die kritische Reflexion der eigenen Zielsetzungen ständig im Blick zu haben, auch wenn sie nicht ständig auf der Tagesordnung stehen muss.

Literatur

Maserkopf, Ilka (2016): Die Entdeckung von Ressourcen und Zeitfressern – Teil 2. In: KiTa aktuell BY, Heft 1, S. 21 f.

Ergänzende Arbeitshilfe

Muster-Zielvereinbarung

Bei der Vereinbarung von Zielen geht es darum festzuhalten, welches Ergebnis ein/e Mitarbeiter/in erreichen soll. Die Muster-Zielvereinbarung kann zur Dokumentation der vereinbarten Ziele verwendet werden und sollte als Grundlage für die Überprüfung der Zielerreichung im nächsten Mitarbeitergespräch dienen. Dokument herunterladen

Selbst im preußischen Militär galt schon das Prinzip der »Auftragstaktik«: Ein Untergebener, der die Ziele der Vorgesetzten kennt, wird auch dann im Sinne der Führung richtig handeln, wenn er keinen ausdrücklichen Befehl für jeden Einzelfall bekommt.


Auch bei anderen Maßnahmen kommt es auf die Zielsetzung an: Entschließt sich zum Beispiel ein Team, über einen gewissen Zeitraum schriftlich und kleinschrittig festzuhalten, was jede Mitarbeiterin bzw. jeder Mitarbeiter in der Arbeitszeit tut, kann das sehr hilfreich sein, um »Zeitfresser« zu identifizieren. Wird dasselbe ständig und ohne diese Zielsetzung verlangt, ist es ein reines Kontrollinstrument und Gift für die Arbeitsmotivation.


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