Abschnitt: Teamführung → Teams effizient leiten
 

Meistern Sie Konflikte und Widerstände

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Fallbeispiel

In einer Teamsitzung wird die Leiterin von zwei Mitarbeiterinnen heftig und persönlich kritisiert. Der Vorwurf: Die Leiterin hätte den Termin einer Kita-Reise über den Kopf der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hinweg festgelegt. Die Leiterin ist der Auffassung, richtig gehandelt zu haben, da aus dem Team keine akzeptablen Terminvorschläge gemacht wurden und die Eltern Klarheit forderten. Die Auseinandersetzung droht zu eskalieren.

Typisch an solchen Situationen ist, dass aus der Sicht eines Außenstehenden keine tief greifende Differenz zwischen den beiden Seiten vorliegt. Der Streitgegenstand ist von relativ geringer Bedeutung, eine Lösung des Konflikts naheliegend. Dennoch entsteht ein Streit mit starken emotionalen Äußerungen und scheinbar unüberbrückbaren Positionen. Aus dem konkreten Fall wird eine Grundsatzfrage: „Darf die Leiterin so verfahren?“ Aus der Grundsatzfrage wird ein personifizierter Machtkampf: „Wer hat Recht und gewinnt die Auseinandersetzung?“

In der hitzigen Debatte reagiert die Leiterin ernst und gelassen. Sie stellt die Situation mit wenigen Worten aus ihrer Sicht dar, zeigt Verständnis für die Gegenposition und begründet kurz ihre Entscheidung. Danach bietet sie eine Klärung des konkreten Termins an. In der Pause geht sie von sich aus auf die Mitarbeiterinnen zu und führt ein entspannendes Gespräch.

In diesem Fall hat die Leitung deeskalierend gehandelt. Typisch an diesem Verhalten ist, dass es unspektakulär ist. Hat sie in dieser Situation „richtig“ gehandelt? Hat sie Autorität aufgegeben? Hätte sie sich nicht auch verärgert zeigen sollen über das Unvermögen des Teams, einen vernünftigen Terminvorschlag zu präsentieren?

Gerade mit Blick auf kommunikative Prozesse sollte Vorsicht bei Patentrezepten walten. So kann es Situationen geben, in denen es für eine Führungskraft richtig und wichtig ist, negative Gefühle deutlich auszusprechen und auf Positionen zu beharren. Professionelle Führung verlangt jedoch in der Regel Deeskalation. Das Verhalten der Leiterin hat eine Problemlösung gefördert und nicht behindert. Es war richtig im Sinne eines gemeinsamen Handelns.

Handeln Sie deeskalierend

Intersubjektive Konflikte haben sowohl eine inhaltsbezogene, rationale als auch eine beziehungsorientierte, emotionale Dimension. Im Verhältnis dieser Dimensionen ist der thematische Konflikt nicht selten nur die Spitze des Eisbergs. Eine sachliche Klärung von Problemen wird solange blockiert, wie die intersubjektive Beziehung gestört ist. Problemlösungen erfordern eine positive Stimmung, sie gehen einher mit einem Wandel negativer Gefühle zu einer positiven Einstellung dem anderen gegenüber.

In der Psychologie wird das Gelingen oder Scheitern von Kommunikation mit dem „Eisbergphänomen“ (Ruch/Zimbardo 1974) beschrieben. Stark vereinfacht ausgedrückt bedeutet es, dass die Kommunikation zwischen Menschen zu ca. 20 % über das Bewusstsein und zu ca. 80 % über Vor- und Unbewusstes, über Gefühle gesteuert ist. In diesem Modell wird allerdings das enge Wechselverhältnis zwischen Bewusstsein und Emotionalität nur wenig beachtet. Theoretisch gesprochen kommt der Emotionalität eine erkenntnisleitende Funktion zu: Als Vermittlung von Kognition und Aktivität ist die emotionale Befindlichkeit der Maßstab für ein Individuum, inwieweit bestimmte Handlungsmöglichkeiten subjektive Relevanz haben (Holzkamp 1985). Negative und positive Gefühle sind bewusstseinsfähig und beeinflussbar: Menschen können sich bewusst zu ihren Gefühlen verhalten – und über (ihren) Schatten springen.

Wenn von positiven Gefühlen in Arbeitsbeziehungen zu sprechen ist, dann geht es nicht um Zuneigung, also ein besonders intimes Gefühl, sondern um Respekt vor der Person und Meinung des anderen, Verständnis für seine Situation und die ernsthafte Beschäftigung mit seiner Position. Mit Versachlichung allein sind Konflikte nur schwer zu lösen. Notwendig ist gleichzeitig, dass von den Beteiligten positive emotionale Signale ausgesendet werden.

Eskalation führt in der Regel in Sackgassen. Dennoch sind Eskalationen in bestimmten Situationen nur schwer zu vermeiden. Eine oberflächliche Harmonisierung und Überdeckelung gravierender Konflikte kann für die Beteiligten zu sehr unbefriedigenden Arbeitsverhältnissen führen. Insofern kann eine Eskalation auch wie ein klärendes Gewitter wirken und den Weg für eine Veränderung bis hin zum Ende der überkommenden Arbeitsbeziehung freimachen (Riecke-Baulecke/Müller 1999).

Praxistipp

Nutzen Sie die folgenden Anregungen zur Deeskalation von Konflikten:

tun

vermeiden

+ zuhören, zuhören, zuhören

– ich höre das, was ich hören will

+ respektieren und positive Signale aussenden

– die/der andere hatte schon immer merkwürdige Ansichten

+ innerlich nachfragen: Warum ist ihr/ihm das so wichtig?

– ja, mich interessiert ihre/seine Meinung – um sie zu widerlegen

+ positive Intentionen unterstellen

– die/der sagt das nur, um mich anzuschwärzen

+ was ich sage, ist meine Meinung und nicht die Wahrheit

– es ist so und wohl kaum anders

+ die Kirche im Dorfe lassen – zum konkreten Anlass sprechen

– mit Allgemeinplätzen und Weltanschauung aus einer Mücke einen Elefanten machen

+ sortieren: kurzfristig lösbare von schwierigen Konflikten trennen – pragmatisch verfahren

– alle Punkte auf einmal klären wollen

Mitarbeiter/innen müssen integriert werden

Im Zentrum sollte das Bemühen stehen, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter so einzubeziehen, dass das Team insgesamt Subjekt der Gestaltung der Kita ist. Integration ist kein Selbstzweck, bei der nach Belieben verfahren wird, um es möglichst vielen nach dem Motto „Hier darf jeder machen, was er will“ recht zu machen. Integration ist notwendig, um die Kräfte einer Kita zu bündeln, damit der Bildungs-, Erziehungs- und Betreuungsauftrag möglichst optimal realisiert wird. Über die konkreten Ziele, Inhalte und Wege kann es unterschiedliche Auffassungen geben über die diskutiert und ggf. gestritten werden muss, um eine gemeinsame Handlungsplattform zu schaffen.

Integration findet auf bestimmten inhaltlichen Plattformen statt. Je geringer die inhaltliche Klarheit von Positionen bei Führungskräften ist, desto geringer wird vermutlich ihre Integrationskraft im Sinne des Zwecks der Organisation sein, weil eine Auseinandersetzung über Ziele, Inhalte und den besten Weg gehemmt oder verhindert wird. Schließlich muss die Leitung den Kurs und die Ergebnisse verantworten (Riecke-Baulecke 2007).

Inhaltliche Klarheit von Führungskräften hat nichts mit Wahrheitsansprüchen auf den Stein der Weisen zu tun, sondern basiert auf Argumentationsfähigkeit und Offenheit für andere Auffassungen. Auf Integration zielendes Führungshandeln ist untrennbar mit Konfliktfähigkeit verbunden. Konfliktfähig sein bedeutet zunächst, das Vorhandensein unterschiedlicher Interessenlagen zur Kenntnis zu nehmen und den rationalen Kern von Widerständen oder anderen Auffassungen zu erkennen. Auf dieser Grundlage kann gefragt werden, ob es überhaupt für die große Mehrheit einen gemeinsamen Nenner für eine geplante Veränderung gibt und worin dieser bestehen könnte. Zur Konfliktfähigkeit gehört besonders, kontroverse Positionen in der Sache auszutauschen und zu überprüfen, inwieweit die andere Auffassung wichtige und noch nicht bedachte Argumente für den eigenen Standpunkt enthält.

Widerständigkeit ist ein subjektiv begründetes Verhalten von Menschen gegenüber Handlungen anderer, die die eigene Autonomie einschränken. Zumeist enthalten Widerstände in der Teamkooperation wichtige Hinweise auf Mängel in der Zusammenarbeit oder bei der Planung von Veränderungen. In der Auseinandersetzung um Ziele und Handlungsstrategien ist Widerständigkeit Ausdruck begründeten Verhaltens und keine Marotte anders Denkender. Deswegen sollten Widersprüche ernst genommen und mit Konsequenzen verbunden werden. Dazu gehört, die Beteiligten mit in die Verantwortung für das Ganze einzubeziehen. Zielklärung und Verständigung auf Handlungsstrategien setzt damit eine argumentative Auseinandersetzung über verschiedene Perspektiven und Abwägungen bestimmter Risiken voraus.

Konfliktlösung und Konsensbildung beinhalten keinen Verzicht auf eigene Positionen. Im Gegenteil. Eine Leitung bleibt nur solange glaubwürdig, wie sie eigene Vorschläge entwickeln und plausibel begründen kann. Erfolgreiches Führungshandeln besteht in vielen Situationen darin, Konsequenz und Klarheit bei inhaltlichen Fragen zu wahren und dem Gegenüber Respekt und Anerkennung als Persönlichkeit zu vermitteln. Mit einem Führungsstil, der Missstände eher verdeckt als aufklärt und verändert, kann eine Leitung ebenso wenig Ausstrahlungskraft entfalten wie mit autoritärem Anweisungsgehabe. Beide Varianten sind eher Ausdruck von Unsicherheit oder Unterschätzung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Bei alledem gilt: Trotz vielfältiger Versuche, einen Konsens über bestimmte Entscheidungen zu erlangen, wird es – je nach Lage – nicht immer gelingen, alle oder die übergroße Mehrheit für ein Projekt zu gewinnen. Konfliktfähigkeit beinhaltet deswegen die Fähigkeit, mit Konflikten und Widerständen in der täglichen Arbeit zu leben, sie als Stück Normalität zu begreifen und zu akzeptieren.

So gehen Sie mit Kräfteverhältnissen um

Eine Konstellation von Haltungen im Team ist beispielsweise:

  • Ein kleinerer Teil des Teams tritt aktiv für Weiterentwicklungen von Prozessen ein.

  • Die Mehrheit des Teams ist abwartend, teilweise offen für Weiterentwicklungen, teilweise skeptisch.

  • Ein kleiner Teil des Teams ist gegen Weiterentwicklungen.

Bei solchen Konstellationen sollte die Führungstätigkeit darauf orientiert sein, die Mehrheit im Team zu überzeugen und für bestimmte Vorhaben zu gewinnen.

Das bedeutet einerseits,

  • Fragen und Argumente der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die eher abwartend und skeptisch sind, ernst zu nehmen und sich damit auseinanderzusetzen; diesen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Möglichkeiten der Beteiligung und aktiven Mitgestaltung des Prozesses aufzuzeigen;

  • die Auseinandersetzung mit dem negativ eingestellten Teil des Teams sachlich zu führen und zu versuchen, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu überzeugen; die Auseinandersetzung mit diesen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eingrenzen und als nachrangig behandeln;

  • um die aktive Gruppe herum ein Kraftzentrum aufzubauen, das die Entwicklungsprozesse maßgeblich befördert.

Das bedeutet andererseits,

  • die Führungstätigkeit nicht allein auf die aktive Gruppe auszurichten;

  • die negativ eingestellte Gruppe nicht zu meiden oder auszugrenzen;

  • nicht zu versäumen, immer wieder Wege der Zusammenarbeit aufzuzeigen;

  • klare Erwartungen an die Professionalität und die Erfüllung dienstlicher Pflichten zu formulieren und diese konsequent einzufordern.

Praxistipp

Seien Sie präzise in Ihrer Analyse, z.B. bei Widerständen in Ihrer Kita gegen eine geplante Veränderung. Beantworten Sie möglichst schriftlich für sich in Stichworten folgende Fragen:

  1. 1.

    Gegen welche Veränderung genau gibt es Widerstände?

  2. 2.

    Wie viele Personen sind dagegen?

  3. 3.

    Welche Gründe nennen diese Personen?

  4. 4.

    Inwieweit sind diese Gründe plausibel und nachvollziehbar?

  5. 5.

    Wie könnte diese Gründe entkräftet werden?

  6. 6.

    Worin könnte der Konsens, der Kompromiss bestehen?

  7. 7.

    Wie wollen Sie vorgehen, um diesen zu erreichen?

Literatur:

Holzkamp, K. (1985): Grundlegung der Psychologie. Frankfurt a.M.: Campus.

Riecke-Baulecke, T./Müller, H.-W. (1999): Schul-Management. Den Wandel gestalten. Leitideen und praktische Hilfen. Braunschweig: Westermann.

Riecke-Baulecke, T. (2007): SchulleitungPlus: Schule und Unterricht erfolgreich gestalten. München: Oldenbourg.

Ruch, L./Zimbardo, P. G. (1974): Lehrbuch der Psychologie. Berlin: Springer.

Ergänzende Arbeitshilfen

Konstruktiv Konflikte klären: Das Vier Schritte Feedback

Konfliktlösung bedarf des Dialogs. Damit das Gespräch darüber konstruktiv sein kann, geht es um das Reflektieren und Kommunizieren meiner eigenen Wahrnehmungen und die Achtsamkeit vor der Wahrnehmung der anderen. Nur so besteht die Chance einen für beide Seiten gangbaren gemeinsamen Weg zu finden. Dokument herunterladen

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