Abschnitt: Teamführung → Entscheidungen fällen
 

So entscheiden Sie in der Gruppe

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Entscheidungen werden nicht isoliert von einzelnen Personen sondern vielmehr in einem sozialen Kontext getroffen. Damit sind die Entscheidungen einzelner Personen auch immer vom Verhalten anderer Personen beeinflusst. Wenn also beispielsweise die Leitung einer Einrichtung eine wichtige Personalentscheidung trifft, wird diese explizit oder implizit auch durch andere Personen, (z.B. Team, Eltern, Einrichtungsleitung, Träger) beeinflusst. Häufig werden Entscheidungen auch ganz bewusst in Gruppen diskutiert und getroffen. Für Führungskräfte sind soziale Einflüsse auf Einschätzungen und Entscheidungen aus mehreren Gründen relevant: Zum einen sind Führungskräfte im Kontext Kita Teil verschiedener Gruppen (z.B. Teams innerhalb der Einrichtung, Leitungsteam, Träger, Supervision). Zum anderen haben Führungskräfte aufgrund ihrer gewichtigen Rolle innerhalb der Kita einen großen Einfluss auf die Entscheidungen anderer. So haben beispielsweise die Erzieher/innen und Kinderpfleger/innen Annahmen über die Erwartungen ihrer Führungskraft und treffen entsprechend ihre alltäglichen Entscheidungen. Im weiteren Verlauf dieses Kapitels werden wir sehen, dass Führungskräfte insbesondere bei Gruppendiskussionen und -entscheidungen einen großen Einfluss auf die letztendliche Entscheidung der Gruppe haben.

Warum uns Gruppen so wichtig sind: Soziale Identität

Das Selbstbild einer Person ist maßgeblich durch ihre Zugehörigkeit zu Gruppen beeinflusst. Demnach ist die soziale Identität einer Person nach Henry Tajfel und John C. Turner bestimmt durch die gefühlte Zugehörigkeit einer Person zu einzelnen Gruppen. So ist etwa das Selbstbild der Führungskraft einer Kita bestimmt durch die Zugehörigkeit zu verschiedenen Gruppen (z.B. »Ich als Sozialpädagoge«, »ich als Mitglied des Leitungsteams «, »ich als Mitglied des Kleinteams« aber auch »ich als Mutter«, »ich als Mitglied im örtlichen Sportverein«). Zumal sich Personen über ihre Zugehörigkeit zu einzelnen Gruppen definieren, werden Charakteristika der Gruppen als Charakteristika der eigenen Person übernommen. Beispielsweise trifft eine Führungskraft, die sich stark als Sozialpädagogin identifiziert, Annahmen darüber wie sich Sozialpädagogen verhalten und wie sie entscheiden (z.B.: »Sozialpädagogen sind empathisch, entscheiden aber rational«). Diese von Sozialpädagogen erwarteten Verhaltensund Entscheidungsmuster werden schließlich für die eigene Person übernommen (z.B.: »Ich bin empathisch, entscheide aber rational«). Da die einzelnen Mitglieder als ähnlich betrachtet werden, besteht eine gewisse Erwartung an die eigene Person, die eigenen Ansichten, Verhaltensweisen und Entscheidungen und die der anderen Gruppenmitglieder anzupassen. Damit entsteht in Gruppen ein sozialer Druck nach Einheitlichkeit und damit Konformität z.B. in den Ansichten, Verhaltensweisen und Entscheidungen der Mitglieder (Turner/Reynolds 2011).

Gruppenkonformität: Der Einfluss von Gruppen auf individuelle Entscheidungen

Die Sozialpsychologie hat auf vielfache Weise demonstriert, wie Gruppen die Einschätzungen, Entscheidungen und Verhaltensweisen Einzelner beeinflussen. Beispielsweise wurden in einer klassischen Untersuchung von Muzafer Sherif im Jahr 1935 Probanden gebeten, die Distanz zwischen zwei Lichtpunkten in einem ansonsten gänzlich dunklen Raum einzuschätzen. Da die Entfernung der Lichtpunkte zum jeweiligen Probanden unbekannt war, war die Aufgabe nicht eindeutig lösbar (siehe Abb. 1). Entsprechend erhielt Sherif völlig unterschiedliche Einschätzungen von seinen Probanden. Interessanterweise änderte sich dies schlagartig, sobald die Probanden nicht mehr einzeln sondern in Anwesenheit anderer Probanden nach ihren Einschätzungen gefragt wurden. Ein solcher Gruppenkontext führte dazu, dass die abgegebenen Einschätzungen einheitlicher wurden. Die Gruppen einigten sich also implizit über eine gemeinsame Annahme über die Entfernung der Lichtpunkte zu den jeweiligen Beobachtern. Auch wenn die Probanden im Anschluss wieder einzeln befragt wurden, behielten sie diese Gruppenannehme bei und die Einschätzungen blieben damit verhältnismäßig einheitlich (Erb/Bohner 2002; Sherif 1935). Das Experiment zeigt, dass sich Gruppen auf gewisse Normen verständigen, welche die Einschätzungen, Entscheidungen und Verhaltensweisen der Mitglieder sowohl im Gruppenkontext als auch darüber hinaus beeinflussen. In Sherifs Experiment verständigten sich die Gruppenmitglieder implizit auf eine angenommene Entfernung der Lichtpunkte. Im Kita-Alltag sind derartige Normen verhältnismäßig schwieriger zu erkennen, haben aber weitreichendere Folgen. Beispielsweise bestehen innerhalb einer Kita gemeinsame Vorstellungen darüber, wie normale Verhaltensweisen der einzelnen Personengruppen wie Kinder, Erzieher/innen und Eltern aussehen. Verweigert beispielsweise ein Kind das Essen, so wird dies abhängig von diesen Normen als Problem betrachtet oder nicht. Auch die erwartete Reaktion von Eltern und Erzieher/ innen auf dieses Verhalten ist maßgeblich von den jeweiligen Normen beeinflusst.

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Abb. 1: Illustration von Sherif ’s (1935) Experiment (Quelle: eigene Darstellung)

Wichtig ist, dass derartige Gruppennormen, wie sie sowohl in Sherifs Experiment als auch im Kita-Alltag beobachtbar sind, zwar die zu treffenden Entscheidungen vereinheitlichen und vereinfachten, aber nicht unbedingt verbessern. Im Gruppenkontext entscheidet es sich also häufig leichter, aber nicht unbedingt besser. Unter Umständen können Gruppen die Güte von Einschätzungen und Entscheidungen sogar nachweisbar verschlechtern. Gruppenpolarisation: Gruppen neigen zu extremen Einschätzungen und Entscheidungen Wie wirken sich Gruppendiskussionen auf die Einschätzungen und Entscheidungen Einzelner aus? Ein stabiler Befund sozialpsychologischer Forschung ist, dass Gruppen zu extremeren Einschätzungen kommen als Einzelpersonen (z.B. Moscovici/Zavalloni 1969; Stoner 1968). Wenn also z.B. im Gesamtteam über die Notwendigkeit einer bestimmten Maßnahme für ein Kind diskutiert wird, besteht eine höhere Wahrscheinlichkeit für eine extreme Entscheidung, als wenn dieselben Personen einzeln nach ihrer Einschätzung gefragt werden. Diesem Phänomen der Gruppenpolarisation liegt die bereits angesprochene hohe Wichtigkeit von Gruppenzugehörigkeit für das eigene Selbstbild und damit zusammenhängend für das eigene Selbstwertgefühl zugrunde (Turner/Reynolds 2011). Menschen sind besonders motiviert, sich so zu verhalten, dass die eigene Zugehörigkeit zu als positiv wahrgenommenen Gruppen gestärkt wird. So besteht eine hohe Sensibilität dafür, was in Gruppen erwünscht und erwartet wird sowie eine hohe Bereitschaft, sich entsprechend zu verhalten. In Gruppendiskussionen besteht demnach eine hohe Sensibilität für die grundsätzliche Tendenz der Gruppe (etwa für oder gegen eine bestimmte Maßnahme für ein Kind). Um die Gruppe in Ihrer Tendenz zu bestärken, äußern die einzelnen Mitglieder bevorzugt Meinungen und Argumente, welche diese Tendenz bekräftigen. Damit überzeugt sich die Gruppe selbst immer mehr von dieser Tendenz und polarisiert sich selbst (Schulz-Hardt/Greitemeyer/Brodbeck/Frey 2002). Der Effekt ist besonders groß, wenn die Gruppenmitglieder bereits vor der Diskussion dieselbe Meinung vertreten (Schkade/Sunstein/Hastie 2010).

Praxistipp

Was kann vonseiten des Trägers oder der Einrichtungsleitung unternommen werden, um extreme Einschätzungen und Entscheidungen durch Ihre Teams zu vermeiden?

  • Zunächst sollten Führungskräfte reflektieren, welche Normen ihre Entscheidungen sowie die Entscheidungen ihrer Teams beeinflussen. Wir empfehlen, bei wichtigen Entscheidungen zunächst Einzelpersonen um ihre Einschätzung zu bitten, bevor der Sachverhalt diskutiert wird. Dabei müssen die befragten Kolleginnen und Kollegen überzeugt werden, dass tatsächlich ihre persönliche Einschätzung gefragt ist und nicht etwa ein Konsens im Kollegium. Ihre Mitarbeiter/innen lernen schnell, ob ihre Einschätzungen auch dann gewürdigt werden, wenn diese von denen des übrigen Teams abweichen. Nur wenn dies gewährleistet wird, werden abweichende Meinungen weiterhin vertreten. Anderenfalls überwiegt häufig der Wunsch nach Zugehörigkeit und die eigene Einschätzung wird schlicht der des Kollegiums angepasst.

  • Für Führungskräfte sollten daher die Alarmglocken dann läuten, wenn sich Teams schnell und konfliktfrei einigen. In einem solchen Fall kann es helfen, die Rolle des Advocatus Diaboli, nämlich bewusst gegen die gegenwärtige Tendenz der Gruppe zu diskutieren, zu vergeben. Da sich Gruppenmitglieder mit der Äußerung abweichender Ansichten meist unbeliebt machen, sollte die Rolle dabei offiziell vergeben werden und im Team rotieren.

  • Die Alarmglocken sollten auch dann läuten, wenn das Team stets der Meinung der Führungskraft ist. Hier kann es helfen, dass Führungskräfte in Besprechungen nicht gleich zu Beginn ihre Meinung kundtun und es in besonderem Maße würdigen, wenn Ansichten geäußert werden, die denen der Führungskraft widersprechen.

Literatur

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Ergänzende Arbeitshilfen

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