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Das sollten Sie bei der Planung von Entwicklungsmaßnahmen im Auge behalten

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Ziele können starke Motivationskräfte freisetzen, wenn sie als in hohem Maße erstrebenswert verinnerlicht werden. Dann können Vorfreude, Begeisterung und Flow-Gefühle entstehen, die wiederum hohe Lernbereitschaft bewirken sowie den inneren Wunsch, das Erlernte in der Praxis auch umzusetzen, um so das Ziel zu erreichen. Der Erfolg einer Entwicklungsmaßnahme hängt bereits wesentlich davon ab, wie stark bei der Planung eine Identifizierung mit dem Ziel erreicht wird (Richter 2009, S. 29 ff.).

Somit liegt es auf der Hand, dass Anweisungen vor allem im Bereich der individuellen Entwicklung keine günstige Basis für Lernfreude sind. Denn intrinsische Motivation kann nicht angeordnet werden; Druck ermöglicht nur kurzzeitigen Gehorsam – keine Grundlage für wirklich nachhaltige Lernprozesse.

Praxistipp

Prüfen Sie einmal die Aussage, dass folgende 3 Bedingungen erforderlich sind, um höchste Motivation entwickeln zu können:

  • ein Ziel, das dem Tun einen Sinn und eine Richtung gibt,

  • eine positive Neigung zum Weg, der zum Ziel führt, sowie Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten, das Ziel zu erreichen,

  • ein förderliches Umfeld.

Wenn Ziele Energien für proaktives Handeln, für Lernprozesse und für das Anwenden und Umsetzen in der Praxis freisetzen, ist es für jede Führungskraft lohnenswert, sich der Ziele immer wieder bewusst zu werden. Oft stehen in Diskussionen die Maßnahmen so sehr im Mittelpunkt, dass die mit den Maßnahmen zu erreichenden Ziele aus den Augen verloren werden.

Es gehört zu den vorrangigen Führungsaufgaben, die Ziele der Einrichtung, die Ziele der Teams und auch die individuellen Ziele ins Bewusstsein zu bringen, ihre Stimmigkeit miteinander zu prüfen, zu hinterfragen und zu entwickeln. Dieser Prozess gelingt nur im Dialog und im Teamgespräch. Das gilt für die individuellen Arbeitsziele sowie für organisatorische, strategische und operationale Ziele.

Nicht anders ist bei individuellen Entwicklungszielen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu verfahren. Oft erwachsen sie im engen Verbund mit Arbeitszielen oder neuen strategischen Zielen, wenn beispielsweise unter den Stichworten „Inklusion“ oder „Deutsch als Zweitsprache“ neue Arbeitsfelder und veränderte Schwerpunkte und Methoden gefordert werden.

Für Kita-Leitungen und ebenso für Führungskräfte in den Trägerorganisationen ist es ratsam, sich häufig ganz bewusst mit den Zielen der Einrichtung und des eigenen Verantwortungsbereichs auseinanderzusetzen. Dies führt im nächsten Schritt zwangsläufig dazu, sich der gesetzten Prioritäten zu vergewissern und diese – wenn erforderlich – zu ändern, das eigene Tun auf Effektivität und Effizienz hin zu prüfen und sich so auf Zieldiskussionen mit Fachkräften, Teams und Vorgesetzten vorzubereiten.

Damit die Mitarbeitenden sich mit Zielen anfreunden, sie quasi verinnerlichen und sich mit ihnen identifizieren, ist der vertrauensvolle Dialog entscheidend. Ein offenes Gespräch auf Augenhöhe ist gefordert, wird aber nur dann als solches verstanden und akzeptiert, wenn das alltägliche Klima der Zusammenarbeit und Führung ebenso als vertrauensvoll erlebt wird. Offene Dialoge enthalten mehr als Erklärungen und beispielhaftes Veranschaulichen. Gerade das kritische Nachfragen, das gemeinsame Reflektieren, das Benennen auch „schräger“ Ideen sowie die Auseinandersetzung mit Einwänden und Vorbehalten sind wesentlich. Denn nur über diesen Weg ist schließlich eine wirkliche Einigung zu erreichen, die in beiderseitigem Interesse liegt: im ersten Schritt eine Verständigung auf Ziele und im 2. Schritt auf Maßnahmen. Eine Vereinbarung, die von Fachkraft und Einrichtung beidseitig akzeptiert und getragen wird, ist der Hauptzweck des Dialogs.

Eine Vereinbarung hat quasi Vertragscharakter. Sie benennt das Ziel, die Verantwortung der Fachkraft für die Durchführung der Entwicklungsmaßnahme und ggf. die Art der Unterstützung und Begleitung durch die Leitungskraft. Sie ist zudem so konkret zu fassen, dass sie überprüfbar wird.

Praxistipp

Formulieren Sie die Vereinbarung schriftlich, wenn möglich gemeinsam! Sie verstärken so die Verbindlichkeit der Übereinkunft, Sie vermeiden Missverständnisse und Sie haben eine Basis für die Erfolgskontrolle.

Eine Vereinbarung kann wie folgt aussehen:

Beispiel

Vereinbarung über die Durchführung einer Entwicklungsmaßnahme

Lina B. (Fachkraft) und Kerstin C. (Leitung) haben heute vereinbart:

Lina B. wird ab Juni 2 behinderte Kinder in ihrer Gruppe haben. Lina hat daher das Ziel, angemessene Förderpläne für behinderte Kinder zu erstellen und diese umzusetzen. Sie wird ihr entsprechendes Fachwissen ausbauen und zusätzliche methodische sowie organisatorische Möglichkeiten erlernen.

Zur Erreichung dieses Ziels wird Lina:

  • 4 Wochen in der Einrichtung xxx bei Nina M. arbeiten und hospitieren,

  • einen begleitenden Kurs bei … besuchen.

Kerstin C wird:

  • die ersten 3 Monate als Mentorin unterstützen, mindestens ein Gespräch je Woche.

Weiterhin wird Lina abstimmen, festlegen und organisieren, wie sie das Erlernte an die Teams vermitteln kann (z.B. während des Jahres-Workshops).

Natürlich treten auch Situationen auf, in denen eine Einigung nicht erreicht wird. Auch in Bezug auf individuelle Entwicklungsmaßnahmen kommt dies vor. Eine Fachkraft hält es beispielsweise trotz mehrfacher Elternbeschwerden nicht für notwendig, abwechslungsreichere Bewegungsspiele kennenzulernen und diese den Kindern anzubieten. Was tun?

Die Kita-Leitung hat angesichts dieser Situation 3 Optionen:

  • Sie weist die Fachkraft an, einen Kurs zu besuchen, in anderen Gruppen zu hospitieren oder anderweitige Unterstützung und Anregung einzuholen.

  • Sie erwartet, dass diese Anweisung nicht fruchten wird, und entscheidet sich dafür, die Fachkraft anderweitig einzusetzen, wo Bewegungsspiele einen geringeren Stellenwert haben.

  • Sie klärt, inwieweit eine weitere Zusammenarbeit mit der Fachkraft noch möglich ist, da diese einer elementaren Anforderung trotz Unterstützungsangeboten nicht nachkommt.

Literatur

Richter, T. (2009): Mit wirksamen Zielvereinbarungen zu nachhaltigen Erfolgen. Praxium Verlag.

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