Abschnitt: Mit Vielfalt umgehen → Widerstände und Konflikte
 

Verstehen und nutzen Sie Verschiedenheiten

team-spirit-2447163_960_720.jpg

Das Zusammentreffen verschiedener Persönlichkeiten mit unterschiedlichen beruflichen und biografischen Vorerfahrungen kann zum Auslöser für Widerstände werden. Die folgenden Modelle können zum besseren Verständnis und zum konstruktiven Umgang mit Verschiedenheit einen Beitrag leisten.

Riemann-Thomann-Modell

Der Psychoanalytiker Fritz Riemann hat sehr anschaulich ein tiefenpsychologisch fundiertes Modell für 4 grundlegende Persönlichkeitsstile beschrieben. Verkürzt dargestellt bewegen sich Menschen dabei auf der einen Seite im Spannungsfeld zwischen einem Bedürfnis nach Nähe vs. Distanz und auf der anderen Seite in einem Spannungsfeld zwischen Dauer vs. Wechsel (vgl. Riemann 1985, S. 13 ff.).

Christoph Thomann hat dieses Modell verwendet, um ein Raster zum Verständnis für Teamdynamiken zu entwickeln, das sowohl individuelle Reaktionen von Mitarbeiter/innen als auch ganzer Teams nachvollziehbar macht (vgl. Thomann 2014, S. 231-236). Die jeweilige Ausprägung der Bedürfnisse der Mitarbeitenden ist unterschiedlich und wird durch biografische Erfahrungen bestimmt. Kommen etliche Menschen mit ähnlicher Ausprägung in einem Team zusammen, entstehen entsprechende Teamkulturen (vgl. Gellert/Nowak 2010, S. 318-323). In Kitas sind häufig näheorientierte Kulturen beobachtbar.

Alle Ausprägungen und Präferenzen sind als gleichberechtigt zu bewerten. „So existiert weder ein Richtig oder Falsch, und schon gar nicht ein Gut oder Böse. Jeder der genannten Persönlichkeitsstile ist mit Vor- und Nachteilen verbunden“ (ebd., S. 320). Im Aufeinanderprallen der Gegensätze können die Persönlichkeitsstile allerdings zu massiver gegenseitiger Behinderung führen. Wechselseitiges Nicht-Verstehen oder gar Nicht-Akzeptieren dürfte widerständiges Verhalten geradezu befeuern, wie die folgenden Beispiele zeigen: Eine Leitung mit vielen innovativen Ideen, mit Freude an Veränderungen wird bei Mitarbeiter/innen, die die Vorzüge von dauerhaften, berechenbaren Prozessen bevorzugen, auf erbitterten Widerstand stoßen. Vergleichbares wäre zu beobachten, wenn Mitarbeiter/innen deutlich signalisieren, dass sie sich auf der Beziehungsebene viel Nähe wünschen, die Leitung aber einen eher distanziert-sachorientierten Leitungsstil bevorzugt – oder umgekehrt.

Leitungen sind daher gut beraten, sich ihrer eigenen Präferenzen bewusst zu sein und gleichzeitig nicht nur den Nutzen und die Vorteile des bevorzugten Persönlichkeitsstils im Blick zu haben, sondern gerade die zur eigenen Präferenz in Spannung stehende Ausprägung in den Blick zu nehmen. Um auch bei Mitarbeiter/innen einen konstruktiven Umgang mit Verschiedenheit anzuregen, kann es sich als hilfreich herausstellen, das Modell beispielsweise in Teamsitzungen vorzustellen.

Praxistipp

Die folgenden Reflexionsfragen können einen respektvollen Umgang mit Verschiedenheit unterstützen:

  • Welche besonderen Kompetenzen erwachsen den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus ihren persönlichen Präferenzen?

  • Gibt es Arbeitsbereiche, in denen der jeweilige Persönlichkeitsstil besonders hilfreich sein kann?

  • Lassen sich Konflikte und Widerstände auf eine (zu) starke Ausprägung der jeweiligen Persönlichkeitsstile zurückführen?

  • Mit welchen Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeitern erlebe ich die Zusammenarbeit als schwierig – könnten verschiedene Persönlichkeitsstile die Ursache sein?

Werden Persönlichkeitsstile unangemessen vehement ausgedrückt, so könnte die Ursache darin zu finden sein, dass ein regulierender Gegenpol fehlt. Das im Folgenden dargestellte Wertequadrat lässt sich sowohl zur Diagnose als auch zur Herleitung geeigneter Gegenmaßnahmen nutzen.

Wertequadrat nach Schulz von Thun

Nach Schulz von Thun benötigt jeder Wert einen „Partner“, dessen Aufgabe es ist, eine Balance zwischen unterschiedlichen Polen herzustellen. „Jeder Wert (jede Tugend, jedes Leitprinzip, jede menschliche Qualität) kann nur dann seine volle konstruktive Wirkung entfalten, wenn er sich in ausgehaltener Spannung zu einem weiteren, ebenfalls positiven Gegenwert, einer Art “Schwesterntugend“ befindet. Ohne diese Balance verkommt ein Wert zu seiner entwerteten Übertreibung“ (Schulz von Thun o.J.)

Am Beispiel der beschriebenen Persönlichkeitsstile könnte sich beispielsweise das folgende Wertequadrat für eine Person ergeben, deren Kernqualität sich durch Ideenvielfalt und Freude an Veränderung auszeichnet.

klw_hbp_7.3.6_abb.1.jpg

Abb. 1: Wertequadrat (Quelle: eigene Darstellung)

Die Kernqualität (hier: Freude an Veränderung) könnte aus Angst vor der Allergie (in diesem Beispiel: Stillstand) übertrieben werden. In einer Kita wird beispielsweise von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erwartet, dass sie sich in kurzer Folge mit verschiedensten pädagogischen Programmen und Neuerungen beschäftigen. Als Ergebnis der Innovationsfreude prangen an der Tür dieser Kita zahllose Plaketten, die die verschiedensten Kompetenzen der Kita nachweisen. Möglicherweise ist das Team oder/und die Leitung in die so genannte Falle getappt und aus der Innovationsfreude ist ein unstetes Chaos erwachsen. Der Gegenpol, die Schwesterntugend, hat gefehlt. Die Akzeptanz der Schwesterntugend muss in der Regel bewusst entwickelt werden und wird als persönliche Herausforderung (in diesem Beispiel: Ruhige Beständigkeit) erlebt.

Das Wertequadrat stellt für Leitungen immer dann ein wertvolles Werkzeug dar, wenn sie selber oder Mitarbeiter/innen einen Aspekt zu stark betonen sollten. Hier helfen die Reflexionsfragen: Was ist das Gute im Schlechten? Was ist des Guten zu viel? Ein entsprechendes Wertequadrat lässt sich mit jedem Wert und jedem Persönlichkeitsstil entwickeln (vgl. Nowak 2015, S. 269).

Zusätzlich erweist sich das Wertequadrat als nützlich, um im Team ein wechselseitiges Verständnis bei vorliegender Verschiedenheit zu entwickeln.

Literatur

Gellert, M./Nowak, C. (2010): Teamarbeit – Teamentwicklung – Teamberatung. Ein Praxisbuch für die Arbeit in und mit Teams. 4. erw. Aufl. Meezen.

Nowak, C. (Hrsg.) (2015): Geometrien der Veränderung. 70 Modelle für Führung, Coaching und Change-Management. Meezen.

Schulz von Thun, F. (1999): Miteinander reden 2. Stile, Werte und Persönlichkeitsentwicklung. Reinbek.

Thomann, C. (2014): Klärungshilfe 2. Konflikte im Beruf: Methoden und Modelle klärender Gespräche. 6. Aufl. Reinbek.

Ergänzende Arbeitshilfen

Konzeptionsentwicklung: Reflexionsfragen zum Beschwerdemanagement

Beschwerden sind Chancen zur Weiterentwicklung. Kitas sollten sich im Rahmen ihrer Konzeption deshalb auch mit dem Beschwerdemanagement auseinandersetzen. Hier finden Sie Anregungen für den Reflexionsprozess. Dokument herunterladen

Nach oben

Anmelden