Abschnitt: Mit Vielfalt umgehen → Widerstände und Konflikte
 

Change-Prozesse können Widerstand auslösen

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Was genau Widerstand auslöst und in welcher Form er sich zeigt, lässt sich nicht vorhersagen. Dennoch gibt es Prozesse und Konstellationen, die das Auftreten von Widerstand wahrscheinlicher machen. Dabei sollen zunächst Aspekte im Mittelpunkt stehen, auf die Kita-Leitungen Einfluss nehmen können.

Veränderungen gehören zum Alltag einer modernen Kindertageseinrichtung und sichern langfristig die Qualität der pädagogischen Arbeit. Anpassungen an veränderte Umweltbedingen sind oft nicht verhandelbar und notwendig. So hat beispielsweise die Einrichtung einer Krippengruppe erhebliche Auswirkungen auf das gesamte System der Kindertagesstätte. Ein weiteres Beispiel wäre der Wandel zur offenen Arbeit und der damit verbundenen Einrichtung von Funktionsräumen – eine Veränderung, welche tiefgreifende Auswirkungen auf die Gestaltung der Arbeitsabläufe und die pädagogischen Aufgaben der Mitarbeiter/innen hat. Es ist damit zu rechnen, dass insbesondere in der Anfangsphase des Veränderungsprozesses einzelne Mitarbeiter/innen in den Widerstand gehen. Keine Veränderung wird ohne Widerstand erfolgen können. Die von Kübler-Ross entwickelten Phasen der Trauer-Verarbeitung lassen sich gut auf den emotionalen Verarbeitungsprozess bei Veränderungen übertragen, denn jede Veränderung ist mit der Verabschiedung des bisher Bekannten verknüpft und kann bei den Betroffenen je nach Persönlichkeit unterschiedliche emotionale Reaktionen wie Ärger, Wut oder auch Angst auslösen. Für Kita-Leitungen und ihre Mitarbeiter/innen kann die Berücksichtigung der Phasen dabei unterstützen, dem Widerstand und der damit verbundenen Emotionalität mit einer „Ok-Haltung“ zu begegnen, ihm zusätzlich, wenn nötig, Raum zu geben und dennoch klar und eindeutig den Veränderungsprozess weiter zu verfolgen.

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Abb. 1: Innere Prozesse in Zeiten der Veränderung nach Elisabeth Kübler Ross (Quelle: Fialka 2011, S. 199)

Die Bearbeitung des Widerstands kann nur gelingen, wenn zuvor herausgearbeitet wurde, wogegen er sich konkret richtet. Die folgende Auflistung stellt dafür eine praktische Hilfe dar (vgl. Karavul 2012; Techt 2015):

  1. 1.

    Die Veränderungsnotwendigkeit wird grundsätzlich negiert. Es gibt kein anerkanntes Problem, insofern erscheint eine Veränderung weder sinnvoll noch notwendig;

  2. 2.

    Die Veränderungsnotwendigkeit wird anerkannt, allerdings werden Verantwortungsbereiche in Frage gestellt – um eine Verbesserung zu erreichen, soll sich die Veränderung in anderen (nicht den eigenen) Bereichen der Einrichtung vollziehen;

  3. 3.

    Notwendigkeit und Verantwortung werden anerkannt, allerdings werden die konkreten Veränderungen abgelehnt – Mitarbeiter/innen befürchten die zu erwartenden Auswirkungen auf ihren Arbeitsalltag;

  4. 4.

    Notwendigkeit, Verantwortung und generelle Auswirkungen werden akzeptiert, aber die genaue Ausrichtung der Veränderung wird abgelehnt – die konkrete Umsetzung wird als wenig zielführend bezeichnet;

  5. 5.

    Notwendigkeit, Verantwortung, Lösung und Veränderungsrichtung werden anerkannt, aber es werden Nebeneffekte, welche durch die Veränderung ausgelöst werden, als sehr bedrohlich eingestuft;

  6. 6.

    Notwendigkeit, Verantwortung, Lösung und Veränderungsrichtung werden anerkannt, aber es werden unüberwindliche Stolpersteine ausgemacht – die konkrete Umsetzung der Veränderungsmaßnahmen erscheint daher unmöglich;

  7. 7.

    Die Veränderung wird grundsätzlich befürwortet, aber die Motivation, sich am Prozess zu beteiligen, ist nicht erkennbar – es zeigt sich ein überwiegend passives Verhalten (siehe unten).

Eine derartige Auflistung kann genutzt werden, um genauer zu verstehen, wogegen sich der Widerstand konkret richtet. Auf jeder Stufe werden unterschiedliche Überzeugungsarbeiten zu leisten sein. Mitarbeiter/innen, die schon die Veränderungsnotwendigkeit leugnen, werden sich von Argumenten, die sich auf eine Umsetzung der Veränderung beziehen, kaum beeindrucken oder umstimmen lassen. Insofern muss in einem ersten Schritt ermittelt werden, auf welcher Stufe sich der Widerstand befindet, um ihn ab dieser Stufe nach oben durchzuarbeiten.

Literatur

Fialka, V. (2011): Handbuch Bildungs- und Sozialmanagement in Kita- und Kindergarten. Freiburg: Herder.

Karavul, B. (2012): Umgang mit Widerstand im Projektmanagement. URL: http://www.projektmanagementhandbuch.de/soft-skills/umgang-mit-widerstand-im-projektmanagement/ (Zugriff am 29.9.2017).

Techt, U. (2015): Die Schichten des Widerstandes (1): Aus Vorbehalten Vorteil ziehen. URL: http://uwetecht.de/die-schichten-des-widerstandes-1-aus-vorbehalten-vorteil-ziehen/ (Zugriff am 30.9.2017)

Ergänzende Arbeitshilfe

Fragestellungen: Potenzielle Widerstände erkennen

Finden Sie heraus, welche Hindernisse und Schwierigkeiten auftreten können und welche Ressourcen Ihnen zur Bewältigung zur Verfügung stehen. Diese nützlichen Fragen helfen Ihnen dabei. Dokument herunterladen

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