Abschnitt: Mit Vielfalt umgehen → Verschiedene Generationen
 

Wie Sie Jung und Alt gerecht werden

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Welche Führungspräferenzen zeigen nun Personen verschiedener Generationen und wie können Führungskräfte in der Praxis diese nutzen um auf ihre Mitarbeiter/innen individuell einzugehen?

Folgt man den Entwicklungen der Führungsforschung, so fällt auf, dass in den vergangenen Jahren die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter/innen immer mehr in den Fokus des Interesses gerückt ist. Führung wird demnach zunehmend als dynamischer Prozess gesehen, in dem Führungskraft und Mitarbeiter/innen in wechselseitigem Austausch stehen und sich gegenseitig beeinflussen. In welchem Maße Führungskräfte in der Lage sind, zum einen ihre eigenen Werte und Einstellungen zu reflektieren, und zum anderen sich individuell auf ihre Teammitglieder einzustellen, trägt demnach entscheidend zur erfolgreichen Beziehungsgestaltung bei. In diesem Zusammenhang sollten auch generationenspezifische Präferenzen Berücksichtigung finden.

Bei Traditionalisten, die noch nicht im Rentenalter sind, findet man eine Präferenz für sehr klares, zielorientiertes Führungsverhalten, dass ihrem Bedürfnis nach Hierarchien nachkommt und ihnen ermöglicht, ihre Lebens- und Arbeitserfahrungen würdigend einzubringen. Bruch und Kollegen fassen dies unter dem Begriff erfahrungsorientierte Führung zusammen.

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Abb. 1: Grafische Darstellung individualisierter Führung (nach Bruch et. al. 2010)

Vertreter der Wirtschaftswundergeneration hingegen schätzen aufgrund ihrer sehr stark postmaterialistisch und idealistisch geprägten Werte die Konfrontation mit Hierarchien deutlich weniger. Vielmehr bevorzugen sie partizipatives Führungsverhalten, das auf Sinnvermittlung ausgelegt ist, d.h. ihnen die Sinnhaftigkeit ihrer Tätigkeit verdeutlicht und ihnen erlaubt, Dinge kritisch zu hinterfragen. Aufgrund ihrer postmaterialistischen Werteorientierung verfügt diese Generation über eine enorm starke intrinsische Motivationsdisposition. Für ihr sehr großes Erfahrungswissen und ihre hohe Arbeitsmoral erwarten sie jedoch nicht nur von Kolleginnen und Kollegen, sondern auch von Führungskräften Wertschätzung und Einbindung, bevorzugt über persönliche Kommunikation (Bruch et. al. 2010).

Aufgewachsen in der derzeit personenstärksten Generation und mit begrenzten Ressourcen bringen viele der Babyboomer ein sehr hohes Maß an sozialen Kompetenzen mit. Durch die lebenslang vermehrten Interaktionen in Gruppen gelten sie als deutlich konsens- und kompromissfähiger als ihre Vorgängergeneration, bringen gleichzeitig aber auch ein starkes Durchsetzungsvermögen in schwierigen Situationen mit. Eben dies können sich Führungskräfte in einem generationengemischten Team geschickt zunutze machen, indem sie Vertretern der Babyboomer-Generation beispielsweise die Rolle des Vermittlers übertragen. Mit ihrer Erfahrung und den genannten Eigenschaften sind sie prädestiniert dafür, mögliche Konflikte und Unstimmigkeiten aus der Weg zu schaffen und einen für alle tragbaren Lösungsweg zu finden. Die beschriebene Konsensorientierung sollte sich jedoch unbedingt auch im Führungsverhalten wiederspiegeln. Um die starke Entwicklungsorientierung der Babyboomer nicht einzuschränken sollten Führungskräfte außerdem darauf achten, ihnen kontinuierlich Entwicklungschancen aufzuzeigen und sie so in ihrer Umsetzungsfähigkeit bestärken. Dies kann ebenfalls gelingen durch kompetitive Leistungsbeurteilungen, d.h. Vergleiche mit anderen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, denn mit sozialen Konkurrenzsituationen wurden sie sozialisiert (Bruch et. al., 2010).

Unverkennbar andere Erwartungen an ihre Führungskraft stellen im Vergleich Vertreter der Generation X. Gänzlich anders als ihre Vorgängergeneration sind sie weniger an Konsens und Partizipation interessiert, vielmehr fordern sie von ihrer Führungskraft Klarheit, Direktheit, Ehrlichkeit und Delegationsfähigkeit. Dies gilt in der Kommunikation von Anforderungen, Erwartungen, Teamzielen sowie auch persönlichen Karriereperspektiven. Um die Leistungsmotivation zu stärken bieten sich bei dieser Generation besonders materielle Anreize an, etwa Boni oder Statussymbole im Form eines repräsentativen Büros, eines teuren Dienstcomputers oder ähnlichem. Dies ist vor allem auf die materialistisch geprägten Werte und die Sicherheitsorientierung dieser Generation zurückzuführen. Denn die hohe Arbeitslosigkeit und Unsicherheit, der sie während ihrer Sozialisationsphase ausgesetzt waren, ließ insbesondere extrinsische und individualistische Motive manifest werden und die Ansicht, dass Arbeit mehr der Erfüllung materialistischer Wünsche als der Selbstverwirklichung dient (Bruch et. al. 2010).

Stärker als alle anderen Generationen ist aktuell jedoch die Generation Y auf direkte Führung angewiesen, denn als jüngste etablierte Generation auf dem Arbeitsmarkt sammeln sie gerade erst Lebens- und Arbeitserfahrung. Dabei erwarten sie von ihrer Führungskraft klare, herausfordernde und visionäre Ziele und Perspektiven sowie die Freiheit und Flexibilität, Aufgaben auf ihre Weise und in ihrem Tempo zu erledigen. Weder zu viel Autorität noch ein zu laissez-fairer Führungsstil versprechen Erfolg in der Arbeit mit der Generation Y, denn Beziehungsaufbau ist für sie der zentrale Schlüssel für erfolgreiche Zusammenarbeit. Um sie zu motivieren ist außerdem Überzeugungsarbeit nötig, denn stärker als bei allen anderen Generationen hängt Leistung in der Generation Y mit Sinnhaftigkeit zusammen. Auch den Zugang zu modernen Technologien und Medien sollte man ihnen am Arbeitsplatz nicht verwehren, sondern vielmehr ihre Stärken in diesem Bereich nutzen. Denn gepaart mit ihrem Wunsch nach Vernetzung, Kooperation und Teamarbeit bietet dieses Knowhow enormes Potenzial für die Arbeit in einem generationengemischten Team. Geht man ihnen als Führungskraft als Vorbild voran und ermöglicht ihnen durch demokratisches und transparentes Führungsverhalten zudem beispielsweise den Zugang zu Entscheidungsgremien, kann man sie auch langfristig als äußerst motivierte und leistungsstarke Mitarbeiter/innen gewinnen (Bruch et. al. 2010).

Literatur

Bruch, H./Kunze, F./Böhm, S. (2010): Generationen erfogreich führen. Konzepte und Praxiserfahrungen zum Management des demographischen Wandels. Wiesbaden: Gabler.

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