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Mit diesen 6 Generationstypen haben Sie es zu tun

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Da bislang keine einheitliche wissenschaftliche Kategorisierung der Generationen in Deutschland existiert, dient eine aktuelle Einteilung von Bruch, Kunze und Böhm (2010) zur Orientierung. Aufbauend auf bestehende Arbeiten (u.a. Fogt 1982; Oertel 2007) und angepasst an die deutsche Kultur, Geschichte und den Arbeitsmarkt nehmen die Autoren eine Kategorisierung in 6 Generationen vor, deren Vertreter sich derzeit im Erwerbs- bzw. Rentenalter befinden. Angelehnt an aktuelle Jugendstudien (Albert/Hurrelmann/Quenzel 2015; Calmbach et. al. 2016) wird in diesem Kapitel zudem auch die Generation beschrieben, die sich auf dem Arbeitsmarkt erst in den kommenden Jahren etablieren wird.

Generationen in Deutschland

1. Die Traditionalisten (Geburtsjahrgänge ca. 1935 – 1945)

2. Die Wirtschaftswundergeneration (Geburtsjahrgänge ca. 1946 – 1955)

3. Die Baby Boomer Generation (Geburtsjahrgänge ca. 1956 – 1965)

4. Die Generation X (Geburtsjahrgänge ca. 1966 – 1980)

5. Die Generation Y (Geburtsjahrgänge ca. 1981 – 2000)

6. Die Generation Z (Geburtsjahrgänge ca. ab 2000)

Tabelle 1: Kategorisierung der Generationen in Deutschland (u.a. nach Bruch et al. 2010; Albert et. al. 2015; Calmbach et. al. 2016)

Um die Entstehung der jeweiligen generationenspezifischen Wertesysteme zu verdeutlichen, werden beispielhaft auch zentrale prägende Ereignisse, Sozialisations- und Alterungseffekte dargestellt.

1. Die Traditionalisten

Aufgewachsen zu Zeiten des 2. Weltkriegs bzw. des Kriegsendes wurde diese Generation geprägt von zum Teil traumatisierenden Erfahrungen, Entbehrungen und dem Wiederaufbau Deutschlands nach Kriegsende. Vertreibungen und eine Kindheit bzw. Jugend ohne Vater waren für viele Menschen dieser Generation prägende Realität. So lernten sie bereits früh Verantwortung für Ihre Familien zu übernehmen und sich den Hierarchien und Werten zu fügen, die sie durch die traditionelle Erziehung erfuhren. In der noch stark von der industriellen Produktion geprägten Wirtschaft dominierte das Prinzip des Taylorismus mit einer sehr mechanischen Sicht auf die (meist männlichen) Arbeitenden (Bruch et. al. 2010). Auf wissenschaftlicher Grundlage wurde versucht, Arbeitsabläufe zu optimieren, mit dem Ziel durch möglichst geringe geistige und körperliche Anstrengung eine maximal hohe Produktivität zu erreichen (Rosenstiel/Molt/Rüttinger 2005). All dies spiegelt sich auch im Wertesystem der Traditionalisten wieder, das insgesamt eher materialistisch geprägt ist. Harte Arbeit, ein gewisser Pragmatismus, Loyalität und Ehre sowie uneingeschränkter Respekt vor Autoritäten sind vorherrschende Werte dieser Generation. Viele Organisationen profitierten lange Jahre von dem immensen Erfahrungswissen der Traditionalisten, die mittlerweile nahezu vollständig in den Ruhestand übergegangen sind (Bruch et. al. 2010).

2. Die Wirtschaftswundergeneration

Anders als die Traditionalisten erlebte diese Generation in ihrer Sozialisationsphase wirtschaftlichen Wohlstand. Das Heranwachsen in einer Zeit des expandierenden Wohlfahrtsstaates mit hoher persönlicher und ökonomischer Sicherheit erlaubte es dieser Alterskohorte in eine Zukunft mit rosigen beruflichen Aussichten zu blicken. Forderungen nach gesellschaftlichen Veränderungen und mehr Partizipation wurden laut. Durch die kritische Auseinandersetzung mit den eigenen Eltern und deren Rolle während des Nationalsozialismus kam es vermehrt zu Generationenkonflikten (68er Bewegung). Auf wertebezogener Ebene wird dies spürbar durch eine deutliche Verschiebung hin zu postmaterialistischen Werten (Klein 2003). Idealismus sowie der starke Wunsch nach Selbstbestimmung und Selbstverwirklichung sind zentrale Werte in dieser Generation. Anders als noch für die Traditionalisten gilt für die Wirtschaftswundergeneration das Motto „Arbeiten um zu leben“, nicht „Leben um zu arbeiten“. Heute befinden sich viele dieser Alterskohorte im fortgeschrittenen Erwerbsalter, in Führungspositionen oder am Übergang ins Rentenalter. Ihren Schatz an Erfahrungswissen zu wahren und Wissensverluste zu vermeiden stellt eine zentrale Herausforderung für Organisationen in den kommenden Jahren dar (Bruch et al. 2017; Oertel 2007).

3. Die Baby Boomer Generation

Wie der Name bereits vermuten lässt, ist diese Generation die aktuell personenstärkste in der Gesellschaft und auf dem Arbeitsmarkt. Viele der Baby Boomer, die sich gerade im mittleren bis hohen Erwerbsalter befinden, sind im beruflichen und gesellschaftlichen Leben angekommen und in Führungspositionen in Organisationen zahlreich vertreten. Prägend für ihre berufliche Sozialisation waren jedoch die Jahre der wirtschaftlichen Stagnation. Durch Ereignisse wie die beginnende Massenarbeitslosigkeit, die Ölkrise oder die Widerstände der RAF erlebten sie – anders als ihre Vorgängergeneration – sehr stark das Gefühl von Unsicherheit, ihre persönliche und berufliche Zukunft betreffend. So ist es auch nicht verwunderlich, dass Sicherheit einen der bedeutendsten Werte dieser Generationengruppe darstellt. Darüber hinaus schreibt man ihnen einen starken Wunsch nach Gleichberechtigung sowie hohe Team- und Kooperationsfähigkeit zu. Die starke Konkurrenz, mit der sich die Kinder der geburtenstarken Jahrgänge von Beginn an bis spät ins Berufsleben konfrontiert sahen, hat ihnen, Studien zufolge, gleichzeitig zu hoher Sozialkompetenz verholfen. In generationengemischten Teams eignen sie sich daher beispielsweise hervorragend als Vermittler oder Tandem-Partner (Bruch et. al. 2010; Oertel 2007).

4. Die Generation X

Die Generation X (namentlich angelehnt an Coupland 1995) wurde geprägt durch soziale und wirtschaftliche Rahmenbedingungen, die sich erneut deutlich von denen der Vorgängergenerationen unterschieden. Trotz wirtschaftlichem Wohlstand in den 80er Jahren erlebte diese Generation in Zeiten der zunehmenden Arbeitslosigkeit verstärkt berufliche Unsicherheit. Die andauernde Krise des Wohlfahrtsstaates, die Wiedervereinigung und die Anfänge der Globalisierung führten zu weitreichenden gesellschaftlichen Veränderungen. Auf wertebezogener Ebene nähert sich diese Generation, Klein (2007) zufolge, demnach wieder eher den Traditionalisten an. Der Wunsch nach Wohlstand, Karriere und Sicherheit lassen für die Vertreter der Generation X materialistische Werte und charakteristische Eigenschaften wie etwa Ehrgeiz, Selbstständigkeit, Individualismus und Zuverlässigkeit in den Vordergrund treten. In der heutigen Berufs- und Arbeitswelt gilt diese Alterskohorte als weitgehend etabliert und viele ihrer Vertreter befinden sich gerade auf dem Höhepunkt ihrer Karriere oder der Zielgerade dorthin. (Bruch et. al. 2010; Klein 2003; Klein 2007; Oertel 2007).

5. Die Generation Y

Diese Generation, gerne auch als Internetgeneration oder Netzwerkkinder bezeichnet (u.a. Bruch et. al. 2010; Oertel 2007), gilt als nächste große Generation auf dem Arbeitsmarkt. In ihrer bisherigen Sozialisation wurden sie vor allem geprägt von einem Gefühl der Grenzenlosigkeit. Die fortschreitende Globalisierung sowie die zahllosen Möglichkeiten der Vernetzung durch das Internet, soziale Medien und neue Kommunikations- und Informationstechnologien bieten dieser Generation einerseits vielzählige Chancen, ihren beruflichen und privaten Lebensweg bereits in jungen Jahren deutlich flexibler zu gestalten, als es für die vorherigen Generationen je möglich war. Andererseits sehen sie sich jedoch auch stärker denn je mit den damit einhergehenden Unsicherheiten, dem steigenden Wettbewerbsdruck und instabilen Arbeitsverhältnissen konfrontiert. Flexibilität, Mobilität, Innovativität sind längst zu Kernanforderungen an die jungen Erwerbstätigen geworden. Getreu dem Motto „Alles ist möglich, aber nichts ist von Dauer“ erlebt diese Generation den stetigen Wandel der Arbeitswelt. Sehr bedeutsam ist für sie daher die Frage nach dem Sinn geworden. Sinnhaftigkeit, Freiheit, Entfaltung, Selbst- und Mitbestimmung sowie kulturelle Offenheit und Toleranz sind Werte, die diese Generation auszeichnen. In ihrer aktuellen Lebensphase gilt es für viele der Generation Y den Spagat zwischen geforderter beruflicher Flexibilität bzw. Mobilität und privater Stabilität und Sicherheit zu meistern um beispielsweise eine Familie gründen zu können (Bruch et. al. 2010; Huntley 2006; Oertel 2007).

6. Die Generation Z

Geboren ab dem Jahr 2000 wird sich die derzeit jüngste Generation erst in den nächsten Jahren fest auf dem Arbeitsmarkt etablieren. Herangewachsen im Zeitalter der Digitalisierung sind sie noch stärker als die Generation Y beeinflusst von sozialen Medien und den modernen Technologien der Kommunikation. Als wichtige gesellschaftliche Ereignisse in ihrer Entwicklung werden neben der Globalisierung vor allem politische Unsicherheiten und die hohe Terrorismusgefahr angesehen.

Wenngleich ihre Sozialisation noch andauert, lassen sich aus Jugendstudien schon einige zentrale Werte dieser Generation ableiten wie etwa hohe Disziplin, Anpassungsbereitschaft und Akzeptanz. Zentral scheint auch die Sehnsucht dieser jungen Generation nach Halt und Aufgehobensein. Während viele der Generation Y nach individueller Entfaltung streben, wünschen sich viele der Generation Zler „so zu sein, wie alle“ und definieren „mainstream“ somit nicht als Schimpfwort sondern als positiven Schlüsselbegriff für ihr Selbstverständnis (Albert et. al. 2015; Calmbach et. al. 2016).

Persönliche Reflexion

Welche gesellschaftliche oder private Umwelt hat Sie persönlich geprägt?

Welche Werte sind durch diese Umwelteinflüsse für Sie zentral geworden?

Literatur

Albert, M./Hurrelmann, K./Quenzel, G. (2015): 17. Shell Jugendstudie. Jugend 2015. Frankfurt: Fischer.

Bruch, H./Kunze, F./Böhm, S. (2010): Generationen erfogreich führen. Konzepte und Praxiserfahrungen zum Management des demographischen Wandels. Wiesbaden: Gabler.

Calmbach, M./Borgstedt, S./Borchard, I./Thomas, P. M./Flaig, B. B. (2016): Wie ticken Jugendliche 2016? Lebenswelten von Jugendlichen im Alter von 14 bis 17 Jahren in Deutschland. Berlin: Springer.

Fogt, H. (1982): Politische Generationen: Empirische Bedeutung und theoretisches Modell. Opladen: Westdeutscher Verlag.

Huntley, R. (2006): The world according to Y. Inside the new adult generation. Crows Nest: Allen & Unwin.

Klein, M. (2003): Gibt es die Generation Golf?. In: Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsychologie, 55, S. 1-28.

Oertel, J. (2007): Generationenmanagement in Unternehmen. Wiesbaden: Gabler.

Rosenstiel, L./Molt, W./Rüttinger, B. (2005): Organisationspsychologie. Stuttgart: Kolhammer.

Ergänzende Arbeitshilfen

Übersicht Generationen

Alternsgerechtes Führen ist mehr, als Ältere zu entlasten oder Tandems von jüngeren und älteren Mitarbeiterinnen zu bilden. In dieser Übersicht finden Sie die Merkmale der einzelnen Bevölkerungskohorte. Dokument herunterladen

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