Abschnitt: Kommunikation → Mitarbeiter- und Konfliktgespräche
 

So führen Sie ein erfolgreiches Konfliktgespräch

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Im Unterschied zu Vorgesetzten-Mitarbeiter-Gesprächen erfolgen Konfliktgespräche eines Anlasses wegen: Die Leitung ist mit einer Maßnahme, dem Verhalten oder den Ergebnissen einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters nicht zufrieden. In Arbeitsprozessen treten ständig Konflikte auf, weil Menschen unterschiedliche Sicht- und Herangehensweisen haben. Die Leitung sollte zu allererst abwägen, ob ein relevanter Konflikt vorliegt, der den Bildungs-, Erziehungs- und Betreuungsauftrag der Kindertagesstätte beeinträchtigt. Außerdem sollte die Leitung überlegen, welche Anzahl von Konflikten von ihr bewältigt werden kann, an welchen Stellen welches Vorgehen sinnvoll und Erfolg versprechend ist.

Ein Konfliktgespräch ist sorgfältig vorzubereiten: Die Leitung sollte sich schriftliche Notizen zu den Punkten machen, um die es geht. Entscheidend sind Belege für bestimmte Aussagen, die die Leitung zu machen beabsichtigt. Dazu gehört, ggf. das Datum mit Uhrzeit oder Dokumente eines Vorfalls herauszusuchen. Bestandteil der Vorbereitung ist, die Sache aus Sicht des Anderen zu betrachten, um ihn besser zu verstehen und auf mögliche Argumente eingehen zu können. Insbesondere bei Beschwerden von dritter Seite ist zu beachten, dass eine sorgfältige Analyse notwendig ist und Vorverurteilungen vermieden werden müssen.

Praxistipp

Beachten Sie folgende Grundsätze:

  • Bei Beschwerden immer die verschiedenen Seiten anhören

  • Belege für Behauptungen einfordern und sammeln

  • Zunächst ein Gespräch unter 4 Augen führen

  • Die Mitarbeiterin/den Mitarbeiter nicht bloßstellen

  • Den Konflikt versachlichen und auf den eigentlich Kern zurückführen

  • Konstruktive Regelungen ins Zentrum stellen

  • Vereinbarungen treffen, Verantwortlichkeiten und Zeiträume festlegen.

So könnte der Ablauf aussehen

Mit folgenden Schritten kann ein Konfliktgespräch gestaltet werden:

  1. 1.

    Zur Sache kommen: Im ersten Schritt sollte der Sachverhalt kurz und präzise mit Hilfe von Fakten beschrieben werden, wobei Bewertungen immer als das zu kennzeichnen sind, was sie sind. Bewertungen sind subjektive Einschätzungen, also keine Wahrheiten. Sie sollten als „Ich-Botschaften“ formuliert werden: „Aus meiner Sicht …“

  2. 2.

    Die Meinung erfragen: Im 2. Schritt bekommt das Gegenüber die Möglichkeit, Stellung zu beziehen und die eigene Sicht darzustellen: „Was sagen Sie dazu?“

  3. 3.

    Den Konflikt ggf. verdeutlichen: Unter Umständen muss die Leitung dafür sorgen, dass der Dissens klarer wird. Dafür sind weitere Fakten wichtig und die Erläuterung, welche Konsequenzen aus bestimmten Vorgängen gefolgt sind: „Ich sehe die Sache anders und deutlich kritischer …“

  4. 4.

    Vorschläge erfragen: Nach der Aussprache über die Ausgangslage und den Konflikt sollte der Wendepunkt im Gespräch gesucht werden. Selbst bei Unterschieden in der Bewertung eines Vorgangs ist es möglich, mit Blick auf die Zukunft zu gemeinsamen Vereinbarungen zu kommen: „Wie soll es aus Ihrer Sicht weitergehen? Welche Verabredungen schlagen Sie vor?“

  5. 5.

    Maßnahmen verabreden: Das Gespräch sollte zu eindeutig festgelegten Maßnahmen führen, die schriftlich festgehalten werden: „Trifft die folgende Formulierung unsere Verabredung?“

  6. 6.

    Folgegespräch vereinbaren: Die Verabredung sollte zu einem bestimmten Zeitpunkt überprüft werden, um die Einhaltung und Wirkungen zu erörtern: „Ich möchte mit Ihnen ein Folgegespräch über den Umsetzungsstand unserer Verabredung führen. Sind Sie mit dem xx.xx.20xx einverstanden?“

Das sollten Sie nicht tun

Konflikte haben eine emotionale Seite, weil Gefühle bestimmte Bewertungen widerspiegeln. Mit dieser Emotionalität ist in Hinblick auf Konfliktgespräche zwar nicht negierend, wohl aber behutsam umzugehen. Folgende Vorgehensweisen sollten vermieden werden:

  • Überrumpeln: „Wo ich Sie gerade sehe …“ – Ein solches Vorgehen ist nicht nur unüberlegt, sondern unfair. Auch das Gegenüber sollte die Möglichkeit erhalten, sich vorzubereiten. Ein Konfliktgespräch wird angekündigt und als 4-Augen-Gespräch terminiert.

  • Persönlich werden: „Sie waren schon immer …“ – Diese Aussage wäre nicht nur schwer zu belegen, sie zielt auch auf die Ebene der Persönlichkeit und verlässt die Ebene der Arbeitsbeziehungen, in der es um den Zweck der Organisation geht. Eine Leitung hat das gute Recht, etwas so oder so einzuschätzen. Doch damit bleibt es eine Einschätzung einer Person, also eine „Ich-Botschaft“, die durch die Umformulierung als „Sie-Botschaft“ eine Schärfe gewinnt, die für das Gegenüber den Handlungsspielraum für eine Öffnung und Erklärung einschränkt.

  • Drum herum reden: „Was ich noch sagen wollte …“ – Gerade weil Konfliktgespräche nicht einfach zu führen sind, kann die Neigung bestehen, um die Probleme herum zu reden. Wenn es dann doch zum Punkt kommt, könnte das Gegenüber den Eindruck gewinnen, die Leitung sei entweder selbst nicht davon überzeugt, was sie sage oder die Leitung sei nicht in der Lage, offen das eigentliche Problem anzusprechen.

  • Angst verbreiten: „Ich warne Sie …“ – Angst schränkt die Handlungsmöglichkeiten von Personen ein und bildet keine förderliche Grundlage für die weitere Arbeitsbeziehung.

  • Unrealistisch werden: „Ich kürze Ihnen das Gehalt“ – Jede wirklichkeitsfremde Drohung bringt die Leitung in eine unglaubwürdige, schwache Position.

  • Keine Angebote machen: „Entweder Sie … oder …“ – Konfliktgespräche sollen neue Handlungsmöglichkeiten eröffnen. Es ist Aufgabe der Leitung solche Angebote zu entwickeln, die neue Perspektiven für die Zusammenarbeit ermöglichen könnten.

  • Unverbindlich bleiben: „Schauen wir mal“ – Konfliktgespräche ohne klare Konsequenzen unterminieren nicht nur das Verfahren selbst, sondern vor allem die Autorität der Leitung, weil Führung ohne konsequentes Handeln wirkungsarm bleibt.

Ergänzende Arbeitshilfen

Konfliktanalyse – Checkliste

Die meisten Konflikte sind nicht einfach zu verstehen. Zumeist steckt viel verdecktes und unbewusstes Material in dem Konfliktpaket. Es lohnt sich, eine ausgiebige Konfliktanalyse zu machen, um die Dimensionen und Tiefen des Konfliktgeschehens auszuleuchten. Hier finden Sie eine Checkliste, wie Sie die Konfliktanalyse richtig angehen. Dokument herunterladen

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