Abschnitt: Kommunikation → Feedback
 

Ist Feedback in der konkreten Situation zielführend? Wägen Sie ab, ob und wie Sie Rückmeldung geben!

feedback-3443287_1920.jpg

Da es bei Feedback immer um zwischenmenschliche Beziehung geht, ist die Frage nach dem Ob nicht trivial. Abhängig von der Beziehung zu einem Menschen sollte vorher abgewogen werden, ob es eine Grundlage für ein konstruktives Feedback gibt. Wie steht man z.B. zur Person? Gilt es besondere Regeln einzuhalten, weil es sich um eine Vorgesetzte handelt? Wie ist die Beziehungsebene insgesamt? Und schließlich die Frage, ob es eine besondere emotionale Situation gibt, die man vorfindet. Abzuwägen ist dann, was mit welcher Absicht gesagt werden soll, und in welcher Art und Weise das Feedback stattfinden kann. Zu viele Rückmeldungen erfolgen in der spontanen, wenig durchdachten Form zwischen Tür und Angel, dabei sind die wenig hilfreichen Reaktionen auf solche Gespräche vermeidbar.

Situationsbeispiel

Ein Team bildet zu zweit eine Gruppe in einer Veranstaltung fort. Der Kollegin fällt auf, dass ihr Kollege in einer Schlüsselsituation ironisch auf die Äußerungen der Teilnehmer reagiert, was augenscheinlich nicht zielführend ist. Unruhe kommt auf, die sich aber bald wieder legt.

Die Entscheidung ist zunächst auch davon abhängig, wie üblich es ist, sich gegenseitig Feedback zu geben. In dem oben beschriebenen Beispiel könnte es sein, dass es zur gemeinsamen Arbeit dazu gehört. Möglicherweise spiegelt man sich in diesem Arbeitsbereich regelmäßig zurück, wie erfolgreich das Vorgehen gewesen ist und welche Punkte für die weitere Arbeit zu beachten sind. In diesem Fall ist es sicher nicht schwierig, die Schlüsselstelle konkret zu benennen und die gesehenen Auswirkungen zu beschreiben. Ist es nicht so, ist die mit der Rückmeldung verbundene Zielsetzung wichtig. Was möchte ich, das am Ende verstanden wird? Wem nützt es?

Leitfragen zum „Ob“ sind:

  • Ist es angemessen, ein Feedback zu geben (berufliche Stellung, Alter, …)?

  • Hat der Feedbacknehmer Erfahrung mit Feedback?

  • Ist der Feedbacknehmer emotional stabil oder gibt es Belastungen?

  • Wie viel Offenheit ist nötig?

  • Ist ausreichend Raum, um klar, konkret und zeitnah eine Rückmeldung zu geben?

In der konkreten Situation aus dem Situationsbeispiel erscheint es grundsätzlich sinnvoll, ein Feedback zu geben, wenn man davon ausgeht, dass die Arbeitssituation bestehen bleibt. Ein Aushalten oder Verschweigen würde nur zu Unbehagen in Hinblick auf zukünftige Veranstaltungen führen. Führt man ein entsprechendes Feedbackgespräch, gibt man gleichzeitig auch etwas über sich preis. „Selbstmitteilung und Feedback stehen in einem Wechselverhältnis. Wer etwas von sich mitteilt, tritt deutlicher hervor und kann ein Feedback erhalten. Wer ein Feedback erhält, wird in der Art, wie er darauf reagiert, etwas über sich mitteilen“ (Fengler 2017, S. 21). Der Grundsatz Klaus Antons, dass Feedback „eher erbeten als aufgezwungen“ sein soll, sollte also sehr ernst genommen werden. In der Praxis ist demnach zwingend zu klären, ob das Feedback wirklich erwünscht ist. Der Feedbacknehmer kann sich überlegen, ob es für ihn angemessen ist, ein Feedback zu erhalten. Häufig wird er sich dafür entscheiden, da er für sich eine bewusste Wahl treffen konnte.

Was wollen Sie mitteilen?

Als nächster Schritt wird genau überlegt, was gesagt werden soll. Das bedeutet, möglichst wenige oder möglicherweise nur einen konkreten Punkt auszuwählen. Ziel ist es, Verständnis für das Anliegen zu ermöglichen sowie eine konkrete Veränderung zu erwirken. Niemand kann gleichzeitig an vielen Dingen arbeiten, deshalb macht eine Auswahl Sinn.

Leitfragen zum „Was“ sind:

  • Was sollte sich verändern?

  • Wie viel Offenheit ist dafür nötig und förderlich?

  • Welche Information möchte ich zentral weitergeben?

Situationsbeispiel – Fortsetzung

Nach der Veranstaltung hat sich die Fortbildnerin das Einverständnis eingeholt, ein Feedback zu geben. Vereinbart worden ist, dass man sich gegenseitig zurückmeldet, wie die Veranstaltung war. Die Fortbildnerin hat jetzt die Möglichkeit konkret zu beschreiben:

  1. 1.

    Was wurde genau gehört (In der Situation hast du so darauf geantwortet …)?

  2. 2.

    Was wurde genau gesehen (Ich habe bemerkt, dass die Teilnehmer/innen …)? Wichtig ist hierbei, wirklich zu beschreiben und nicht zu interpretieren.

  3. 3.

    Welche Folgen könnte dieses Verhalten haben? Was wünscht sie sich? (Es könnte sein, dass die Teilnehmer …. Ich wünsche mir …).

Welches Setting eignet sich?

Hat man für sich geklärt, ob ein Feedback gegeben wird und was darin enthalten ist, sollte über die Art und Weise nachgedacht werden. Es macht einen großen Unterschied, ob man einen passenden oder unpassenden Ort dafür wählt. Die schon erwähnten Tür-und-Angel-Gespräche sind auch deswegen nicht hilfreich, weil die Situation keine eigene Reflexion zulässt. Das Feedback kommt spontan, unerwartet und konfrontierend. Besser ist es, sich einen ruhigen Platz auszuwählen, sich Zeit zu nehmen.

Der Verlauf eines Feedbackgespräches kann unterschiedlich strukturiert sein. Es gibt keine festgelegten Abschnitte. Denkbar ist es aber, sich eine eigene Struktur festzulegen. Für verschiedene Gesprächsanlässe finden sich in der Literatur verschiedene Leitfäden (vgl. z.B. Bastian/Combe; Buhren 2011). Ob das sogenannte Sandwich- oder Hamburger-Modell (beginne mit etwas Positivem, gib dann das kritisch-konstruktive Feedback, gestalte das Ende positiv) eingesetzt werden sollte, wird unterschiedlich bewertet. Dieses Modell ist so verbreitet, dass viele es sehr schnell durchschauen. Autoren, die sich in dieser Zeit mit dem Feedback in der Wirtschaft beschäftigen, raten davon sogar ab (vgl. Goetz/Reinhardt 2017).

Die meisten Autoren empfehlen, mit positiven Aspekten zu beginnen. Es ist dabei unstrittig, dass man das Positive zu Beginn gut anbieten kann, um das Gegenüber einzustimmen. Es wird stets etwas geben, das gut ist. und etwas Gelungenes zu hören, kann eine Person in der Situation sehr entspannen. Der Feedbacknehmer ist positiv eingestellt und kann sich dann auch mit dem konkreten, vielleicht schwierigen Feedback beschäftigen. Es ist vorher abzuwägen, wie das Feedback gegeben werden soll. Was passt? Ist Feedback ganz neu oder bereits bekannt? Wie vorsichtig muss vorgegangen werden?

Am Ende des Gespräches kann man zusammenfassend ein Gesamtfeedback geben. Dazu können z.B. die nächsten Entwicklungsschritte benannt oder auch gelobt werden.

Um alle Aspekte in einem Gespräch unterzubringen, hilft es, sich eine Struktur zurechtzulegen. Von Bastian/Combe (2007, S. 113) wird beispielsweise folgender Ablauf vorgeschlagen:

  1. 1.

    Anwärmen

  2. 2.

    Themenorientierung

  3. 3.

    Themenbearbeitung

  4. 4.

    Ergebnisintegration

  5. 5.

    Handlungsorientierung

  6. 6.

    Abschluss

Die Empfehlung ist, dieses Vorgehen zumindest im Kopf zu behalten, damit das Vorhaben „Feedback geben“ gelingt. Wesentlich ist es zudem, nicht mit der „Tür ins Haus zu fallen“, sondern ziel- und aktionsorientiert miteinander ins Gespräch zu kommen.

Inhaltlich hilft sicherlich ein roter Faden im Gespräch, dazu gibt es in der Literatur verschiedene Varianten. Eine nützliche Gesprächsstruktur von Gührs/Nowak (2006) ist die sogenannte 3-W-Strategie (Wahrnehmung – Wirkung – Wunsch) und soll hier stellvertretend mit Beispielen erläutert werden:

  1. 1.

    Die eigene Wahrnehmung des Problems mitteilen:

    • Ich habe den Eindruck …

    • Ich habe beobachtet …

    • Mir ist aufgefallen …

    • Ich habe wahrgenommen …

  2. 2.

    Die Bedeutung des Problems und die Auswirkungen mitteilen:

    • Das kann zur Folge haben …

    • Ich befürchte …

    • Ich fühle dabei …

    • Im Rückblick habe ich wahrgenommen …

  3. 3.

    Das eigene Anliegen, eigene Erwartungen, Wünsche, Schlussfolgerungen benennen, zusammenfassen:

    • Ich erwarte …

    • Ich wünsche mir …

    • Meine Entscheidung ist …

    • Ich meine …

2 Kommunikationstechniken unterstützen die Durchführung von Feedbackgesprächen in besonderem Maße. Zum einen ist das der Gebrauch von Ich-Botschaften. Ich-Botschaften machen den eigenen Standpunkt deutlich und sollten (möglichst) sachlich gehalten werden (vgl. Gordon 1989). Ich möchte als Feedbackgeber etwas über mich mitteilen, dabei wirken Ich-Botschaften weniger konfrontativ.

Bezogen auf Situationsbeispiel 2 könnte der Satz „Du hast ironisch reagiert und andere damit vor den Kopf gestoßen“, wie ein Angriff wirken. Die Formulierung „Ich empfand deine Antwort als ironisch und ich habe beobachtet, dass einige Teilnehmer darauf reagiert haben“, ist dagegen sachlich gehalten. Ziel ist es, dass der zuhörenden Person die Entscheidung bleibt, ob die Botschaft für sie selbst auch relevant ist. Feedback soll nicht werten, sondern beschreiben, informativ sein und nicht persönlich angreifen.

Unterstützend wirkt zum anderen das Aktive Zuhören, wenn das Feedbackgespräch seinen Lauf nimmt. Aktives Zuhören meint das verbale und non-verbale Einlassen auf die Sicht des Sprechers, und zwar nicht nur mit Worten, sondern auch sichtbar in der Körperhaltung. Den Blickkontakt halten, zum Verständnis nicken, gegebenenfalls nachfragen, wenn etwas unklar ist, wiederholen, was verstanden wurde, all das zeigt dem Gesprächspartner, dass (zumindest) versucht wurde, auch die andere Sichtweise zu verstehen.

Leitfragen zum „Wie“ sind:

  • Ist ausreichend Zeit, die Rückmeldung zu geben und ins Gespräch darüber zu kommen?

  • Ist der Ort angemessen?

  • Bin ich inhaltlich ausreichend gut auf das Feedback vorbereitet?

  • Geht es mir so gut, dass ich die notwendige Einstellung mitbringe?

Situationsbeispiel – Fortsetzung

Die beiden Personen verabreden ein wechselseitiges Feedbackgespräch am nächsten Tag. Die Veranstaltung war anstrengend, keiner von beiden bringt in diesem Moment die nötige Offenheit mit, beide sind müde. Am nächsten Tag gelingt ein entspanntes Gespräch, indem nicht nur die eine Seite erfährt, was hilft, die Veranstaltungen noch weiter zu optimieren.

Literatur

Buhren, C. G. (Hrsg.) (2015): Handbuch Feedback in der Schule. Weinheim/Basel.

Combe, A./Bastian, J./Lange, R. (2007): Feedback-Methoden: erprobte Konzepte, evaluierte Erfahrungen. Weinheim, Basel.

Fengler, J. (2017): Feedback geben. Strategien und Übungen. 5. Aufl. Weinheim/Basel.

Goetz, D./Reinhardt, E. (2017): Führung: Feedback auf Augenhöhe.

Gührs, M./Nowak, C. (2006): Das konstruktive Gespräch – Ein Leitfaden für Beratung, Unterricht und Mitarbeiterführung mit Konzepten der Transaktionsanalyse. Meezen.

Nach oben

Anmelden