Abschnitt: Gesunde Arbeit → Gute Arbeitsbedingungen
 

So gelingt die Prävention psychischer Belastung

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Psychische Gesundheit ist nach der Definition der WHO ein Zustand des Wohlbefindens, in dem eine Person ihre Fähigkeiten ausschöpfen, die normalen Lebensbelastungen bewältigen, produktiv arbeiten und etwas zu ihrer Gemeinschaft beitragen kann.

Der Fehlzeitenreport der AOK (Badura et al. 2016) zeigt auf, dass sich die Anzahl der Fehltage durch psychische Erkrankungen in den letzten 10 Jahren – im Gegensatz zu allen anderen Erkrankungsarten mit teilweise leichten Zuwächsen um 10 % – seit 2003 von 100 auf 183 % nahezu verdoppelt hat. Zwar gehen mit Atemwegs- und Muskel-/Skeletterkrankungen insgesamt noch die meisten Fälle von Arbeitsunfähigkeit einher. In der Dauer der krankheitsbedingten Ausfallzeiten nehmen psychische Erkrankungen mit 25,2 Tagen allerdings den Spitzenplatz ein. Für die betroffenen Menschen sind Zeiten mit psychischer Beeinträchtigung oder Erkrankung stark belastend und verunsichernd. Häufig sind sie von langwierigen Therapiemaßnahmen begleitet. Für Arbeitgeber bedeuten diese Entwicklungen nicht nur gravierende Kosten. Sie wirken auf das Sozialleben in den Teams, gehen mit Konflikten einher und sind Eingangstor für erneute Krisen. Viele Organisationen setzen sich daher bereits mit diesem besorgniserregenden Trend auseinander, beschäftigen sich mit psychischen Belastungsfaktoren am Arbeitsplatz und diskutieren gesundheitsförderliche Bedingungen.

Was ist psychische Belastung?

Psychische Belastungsfaktoren führen nicht automatisch zu einer Gesundheitsgefährdung. Vielmehr gehören sie zum täglichen Arbeitsleben – genauso wie auch körperliche Belastungen – dazu. In der Arbeitspsychologie und in den europäischen Normen zu psychischen Arbeitsbelastungen (EN ISO 10075) wird grundsätzlich zwischen Belastungen und Beanspruchungen unterschieden. Psychische Belastungen sind all das, was an Gesamtheit der äußeren Einflüsse existiert und auf Menschen einwirkt. Alle Menschen treffen privat wie beruflich auf Anforderungen, Erwartungen und Pflichten. Wie sich diese auf sie auswirken, hängt von den vorhandenen individuellen Ressourcen und Kapazitäten ab. Verschiedene Menschen reagieren auf ähnliche Arbeitssituationen durchaus unterschiedlich. Während der eine Erzieher im Konfliktgespräch mit aufgebrachten Eltern ruhig und gelassen bleibt, reagiert seine Kollegin mit hohem Stressempfinden, braust auf und schläft die folgende Nacht schlecht. Das individuelle Ausmaß einer psychischen Beanspruchung ist also auch davon beeinflusst, welche psychischen Kapazitäten der Mensch den Belastungen als Puffer entgegensetzen kann.

Auch Umgebungsfaktoren beeinflussen das Beanspruchungserleben. Der renommierte Forscher und Psychologie Kurt Lewin postulierte (1963) mit seiner Feldtheorie: Menschliches Erleben und Verhalten ist eine Funktion aus Person und Umwelt. D.h. es gibt immer Personen- und Umweltvariablen, die sowohl relevant sind für potenzielle Schädigungen wie auch für Puffer. Solche Umgebungsfaktoren zeigen sich auch in Arbeitsbedingungen und im Führungsverhalten: Karasek (1979) beschreibt, dass Arbeitsbedingungen mit hohen Anforderungen an die Mitarbeiter/innen dann besonders negative psychische und körperliche Folgen nach sich ziehen können, wenn sie zusammen mit geringem Handlungsspielraum und wenig sozialer Unterstützung erlebt werden. Außerdem gibt es langfristige Beanspruchungsfolgen (z.B. Absentismus, positive Emotionen etc.) (vgl. auch Rohmert/Rutenfranz 1975).

Psychische Gefährdungs- und Belastungsanalyse

Nach § 5 des Arbeitsschutzgesetzes (ArbSchG) haben Führungskräfte zu beurteilen, welche Maßnahmen des Arbeitsschutzes in ihrer Organisation vorzunehmen sind. Dies bezieht sich seit 2013 auch explizit auf psychische Belastungen bei der Arbeit. Verantwortlich für die Durchführung dieser Beurteilung und Ableitung von Maßnahmen ist der Arbeitgeber. Er kann sich von dieser Verpflichtung nicht befreien lassen.

Auch wenn eine solche gesetzliche Verpflichtung durchaus diskutiert werden kann, bieten sich für den Arbeitgeber daraus verschiedene Möglichkeiten, die Gestaltung von psychologisch bedeutsamen Arbeitsbedingungen zu hinterfragen, ggf. zu verbessern und auch präventiv tätig zu werden. Demnach stellt die Psychische Gefährdungsbeurteilung ein wesentliches Führungsinstrument dar und kann sowohl im Hinblick auf die Wahrnehmung der humanistischen Haltung des Arbeitgebers gegenüber seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als auch für die Generierung konkreter Maßnahmen zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen sehr hilfreich sein.

Wichtige Voraussetzung für eine Beurteilung psychischer Gefährdung und Belastung ist ein solides, transparentes und wissenschaftlich fundiertes Vorgehen. Hier stellen sich klare Parallelen zur Arbeitsmedizin auf, bei der in der Regel auf medizinische Fachkräfte zurückgegriffen wird. Bei der Psychischen Gefährdungs- und Belastungsbeurteilung sollte dementsprechend auf psychologisches Fachwissen nicht verzichtet werden. Nur so kann die verantwortliche Führungskraft sicherstellen, dass sich die durchzuführende Untersuchung testpsychologischer Instrumente bedient und nach ethischen Richtlinien (wie Verschwiegenheit, Sorgfalt, Transparenz und Nachvollziehbarkeit des wissenschaftlichen Vorgehens) erfolgt. Dies wird zu einer besseren Akzeptanz der Durchführung einer solchen psychischen Gefährdungs- und Belastungsuntersuchung bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in den Kitas führen sowie für eine erhöhte Bereitschaft zur ehrlichen Teilnahme an der – für die Mitarbeiterschaft freiwilligen – Untersuchung und somit für möglichst informative Ergebnisse zugunsten einer Verbesserungskultur sorgen.

Auf Basis der Befunde moderner evidenzbasierter wissenschaftlicher Organisations-psychologie kennen wir 5 zentrale Faktoren, die psychische Gefährdung und Belastung in Organisationen statistisch signifikant vorhersagen:

  1. 1.

    Arbeitsbezogene Faktoren: Dabei handelt es sich um Faktoren, die während der Verrichtung der Arbeitsprozesse auftreten und zu erhöhtem Krankenstand führen können. Dazu zählen z.B. quantitative und qualitative Überforderung, Unterforderung oder Störungen im Informationsfluss, sodass die Arbeitsaufgaben nicht optimal oder zeitgerecht verrichtet werden können sowie nicht hinreichende Qualifikation und Entwicklung der Mitarbeiter/innen.

  2. 2.

    Individuumsbezogene Faktoren: Hierunter zu verstehen sind z.B. Fehler in der Personalauswahl, die dazu führen, dass nicht die richtigen Personen an den entsprechenden Stellen sitzen. Moderne Personalauswahl auf Basis wissenschaftlicher personal- und organisationspsychologischer Instrumente ermöglicht es, ein sehr genaues Fähigkeits- und Belastungsprofil für potenzielle neue Organisationsmitglieder, aber auch für neu zu besetzende Stellen zu ermitteln. Die häufig zu beobachtenden Besetzungsentscheidungen nach Pi-mal-Daumen, Sympathie und Lebensalter wiesen leider Verzerrungen und somit kostenträchtige Fehler auf. Zahlreiche Menschen sitzen demnach auf Stellen, die zu ihrem Persönlichkeits-, Leistungs- und Belastungsprofil nicht passen. Die Folge ist – neben den zu erwartenden Leistungsmängeln – ein Erleben von Über- oder Unterforderung, damit verbundene Motivationsminderungen und schließlich erhöhter Absentismus.

  3. 3.

    Gruppenbezogene Faktoren: Darunter verstehen wir Faktoren, die das Zusammenleben und -wirken verschiedener Menschen in Teams und Arbeitsgruppen betreffen. Eines der zentralen menschlichen Grundmotive ist das Anschlussmotiv. Menschen werden auch als „social animals“ oder soziale Wesen bezeichnet. Wir leiden psychisch massiv, wenn wir uns nicht als wichtiger Teil einer Gruppe fühlen. Viele neuere Forschungsarbeiten zeigen, dass sozialer Ausschluss aus Gruppen zu einer Vielzahl von negativen psychischen und physischen Effekten führt, z.B. zu depressiven Verstimmungen, verringerter kognitiver Leistungsfähigkeit, chronischem Erleben negativer Gedanken und Emotionen, Hoffnungslosigkeit bis hin zu gesteigerter Morbidität und sogar Mortalität (vgl. z.B. Hall-Lande et al. 2007). Insgesamt legt die empirische Befundlage nahe, dass soziale Isolation einer der Hauptrisikofaktoren psychischer Erkrankungen ist. Dies gilt auch am Arbeitsplatz.

    Organisationspsychologische Forschungen zeigen zudem, dass gestörte Gruppenprozesse sehr häufig zu substanziell erhöhtem Absentismus führen. Die betreffenden Mitarbeiter/innen fühlen sich nicht mehr als wichtiger Teil der Kita bzw. Teams. Dies führt zu einer geringeren Identifikation mit der Organisation und/oder dem Team. Gleichzeitig reduziert sich das affektive organisationale Commitment des Menschen. Dabei handelt es sich um seine emotionale Bindung an die Einrichtung, in der er arbeitet. Diese emotionale Bindung ist für die Motivation und das psychische Wohlbefinden am Arbeitsplatz ganz erheblich. Die Folgen reduzierten bzw. fehlenden affektiven organisationalen Commitments sind neben innerer Kündigung eine erhöhte Fluktuation und Absentismus (vgl. z.B. Gallup Engagement Index).

  4. 4.

    Organisationsstrukturelle Faktoren: Dabei handelt es sich um Faktoren, die in der Organisationsstruktur begründet liegen (z.B. Aufbau- und Ablauforganisation, Informationsprozesse). Amerikanische Unternehmen mit neuartigen – weniger hierarchischen – Organisationsstrukturen sind mittlerweile sehr erfolgreich. Auch neueste Forschungen zeigen, dass innovative Organisationsstrukturen mit sehr flachen Hierarchien geringere Absentismusraten aufweisen als viele der klassischen Organisationsformen.

  5. 5.

    Führungsbezogene Faktoren: Auch wenn es sich hierbei um Punkt (5) unserer Aufzählung handelt, sind Faktoren, die mit dem erlebten Führungsverhalten zu tun haben (z.B. Verhältnis zur Führungskraft, erlebter Führungsstil, Hierarchie, Motivation und Vertrauen) als ganz besonders bedeutsam einzustufen. Im Rahmen einer aufsehenerregenden Studie der Volkswagenstiftung wurde deutlich, dass Führungskräfte mit ihrem jeweiligen Führungsverhalten zu einem individuellen Krankenstand in ihrer Abteilung beitragen. So wurde folgendes beobachtet: Wenn eine Führungskraft, in deren Führungsbereich ein Krankenstand von 7 % bestanden hat, zu einem anderen Unternehmen in eine vergleichbare Abteilung wechselt, stellt sich innerhalb weniger Monate auch bei diesem Unternehmen in der entsprechenden Abteilung ein Krankenstand von 7 % ein. Dies gilt scheinbar unabhängig davon, ob der Krankenstand dort vorher höher oder niedriger war. Andere Studien zeigen, dass Führungskräfte (und ihr entsprechender Führungsstil) wie ein situativer Faktor, d.h. wie eine Arbeitsbedingung auf die Mitarbeiter/innen wirken. Erlebtes Führungsverhalten entscheidet demnach zu einem substantiellen Teil darüber, ob Mitarbeiter/innen im Arbeitskontext gesund bleiben oder krank werden.

Praxistipp

Überlegen Sie mit Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gemeinsam, welche Chancen die Psychische Gefährdungsbeurteilung für sie eröffnet. Fragen Sie nach, welche Rahmenbedingungen dafür wichtig sind, dass Ihre Mitarbeiter/innen sich in diese Gefährdungsbeurteilung auch möglichst offen einbringen möchten. Diskutieren Sie anschließend die Ergebnisse und leiten gemeinsam Maßnahmenvorschläge ab.

Literatur

Badura, B./Ducki, A./Schröder, H./Klose, J./Meyer, M. (2016): Fehlzeiten-Report 2016: Unternehmenskultur und Gesundheit. Springer-Verlag.

Gallup Engagement Index 2012. URL: http://www.gallup.de/183104/engagement-index-deutschland.aspx

Hall-Lande, J. A./Eisenberg, M. E./Christenson, S. L./Neumark-Sztainer, D. (2007): Social Isolation, Psychological Health, and Protective Factors in Adolescence. In: Adolescence, 42. S. 265-287.

Karasek, R. A. (1979): Job demands, job decision latitude and mental strain: implications for job redesign. In: Administrative Science Quarterly, 24. S. 285-308.

Lewin, K. (1963/2012): Feldtheorie in den Sozialwissenschaften. Bern: Huber.

Rohmert, W./Rutenfranz, J. (1975): Arbeitswissenschaftliche Beurteilung der Belastung und Beanspruchung an unterschiedlichen industriellen Arbeitsplätzen. Bonn: Bundesminister für Arbeit und Sozialordnung, Referat Öffentlichkeitsarbeit.

Ergänzende Arbeitshilfen

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