Abschnitt: Führung und Management → Führungstheorien
 

Müssen Sie als Leitung ein besonders Charisma haben?

executive-516331_1920.jpg

Wann ist Führung erfolgreich? Nach Harry Truman zeigt sich Führung durch die Fähigkeit, andere Menschen dazu zu bringen, Dinge zu tun, die sie aus eigenem Antrieb heraus nicht vollbracht hätten. Führung beschreibt die Kunst, andere zu etwas zu bewegen, wovon die Führungsperson überzeugt ist, dass es getan werden muss (Packard 1962). Die Führungskraft beeinflusst andere Individuen oder Gruppen dabei so, dass ein gemeinsames Ziel erreicht wird (Northouse 2004). Alexander Haslam (2004) ergänzt diese Definitionen um eine weitere Komponente: Erfolgreiche Führung wirkt, indem die Mitarbeiter/innen inspiriert sind, etwas zu tun, das die Führungsperson als wichtig festgelegt hat. Es gibt noch weitere Definitionen von Führung. Führung soll andere Menschen beeinflussen, zielwirksam und effektiv zu handeln. Dabei soll Führung möglichst wenig Schaden anrichten. Denn Führung ist eine wesentliche Bedingung für den Erfolg einer Organisation, weil sie auf das Verhalten, auf die Gesundheit (BDP 2008) und damit auf die Leistung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wirkt (Frey et al. 2010; Nerdinger 2008).

Obwohl das Phänomen Führung bereits seit einigen Jahrzehnten intensiv beforscht wird, hat sich bislang keine »führende Führungstheorie« herausgebildet. Vielmehr zeigen sich historisch betrachtet mehrere Forschungstrends mit einer Vielzahl von einzelnen Theorien. Die Kernfragen lauten: Was bewirkt Führung (Nerdinger 2008)? Wer oder was macht Führung besonders effektiv? Führungskräfte sollten sich mit den grundlegenden Führungstheorien vertraut machen und dabei mit eigenen Alltagsannahmen in Klausur gehen. Die wissenschaftliche Forschung kann aufzeigen, welche Annahmen über Wirkmechanismen von Führung sich tatsächlich gezeigt haben und welche eher Mythen geblieben sind. Hier lernen Sie einige der einflussreichsten Führungsansätze kennen.

Diese Führungsansätze können als Einstieg in die wissenschaftliche Führungsforschung verstanden werden. Sie stammen aus den Anfängen des 20. Jahrhunderts und haben seitdem in der wissenschaftlichen Beachtung Höhen und Tiefen erlebt (Bryman, 1996).

Die Bezeichnung Great-Man-Theorie blickt in die Historie und nimmt die männlichen Führungspersonen (wie Julius Caesar, Napoleon) in den Fokus, die große Kriege gewonnen haben, große Regimente erfolgreich geführt und so Geschichte geschrieben haben. Aus der Perspektive der Great-Man-Theorie hatten diese Persönlichkeiten wesentliche Eigenschaften, die zu ihrem Erfolg geführt haben. Die Suche nach idealen Führungseigenschaften begann aber bereits viel früher. Platon (geb. 427 v. Chr.) beschrieb bereits in seinem Werk „Der Staat“ die ideale Führungsperson als ausgestattet mit einem guten Gedächtnis, Gelehrigkeit, Wissensfreude, Gerechtigkeit und Humanität (Peters 2015).

Die Great-Man-Theorie und die Eigenschaftstheorien gehen von erfolgreichen, großartigen Führungspersönlichkeiten aus. Dahinter stecken z.B. solche alltagspsychologischen Überlegungen: Wie stelle ich mir die ideale Führungsperson vor? Wie muss ein Mensch sein, damit er andere Personen zu etwas bewegen kann? Wie schlau, durchsetzungsstark, gelassen wäre diese Person? Schlicht gesagt geht die Great-Man-Theorie davon aus, dass man als Führungsperson geboren wird oder eben nicht. Erfolgreiche Führungskräfte haben dieser Theorie nach etwas Außergewöhnliches, eine besondere Ausstrahlung, ein besonderes Charisma, das auf andere Menschen fast magisch wirkt (Nerdinger 2008).

Hintergrundwissen: Das ist der Kern der Great-Man-/Eigenschaftstheorie

Erfolgreiche Führungskräfte haben angeborene und stabile Fähigkeiten, dank derer sie in allen Führungssituationen erfolgreich sind. Diese Führungseigenschaften machen Führungspersonen im Sinne der Great-Man-Theorie besonders und unterscheiden diese Personen von ihren Mitarbeiter/innen (Chemers 2000).

Der klassische Ansatz der Eigenschaftstheorie hatte zum Ziel, die eine Eigenschaft oder Merkmalskombination zu finden, die über den Führungserfolg entscheidet (Terman 1904; Bowden 1926).

Was Charisma eigentlich ist

Max Weber fand, dass im Charisma das wesentliche Führungsmerkmal steckt, das den Charismatiker zu Autorität befähigt und den Charismagläubigen gehorsam folgen lässt (Weber 1921/1980). Charisma ist die Anziehungskraft der Führungsperson. Aufgrund dieser Anziehungskraft, die auf einer bestimmten Persönlichkeit und Verhalten beruht, wird die Führungsperson von ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als Vorbild wahrgenommen. Dies führt leicht zu übermäßiger Bewunderung und Idealisierungen, zu Anhängerschaften und Nachahmungen (Nerdinger 2008). Wie die Geschichte zeigt, gehen als charismatisch wahrgenommene Personen nicht immer ethikorientiert vor. Schon allein aus diesem Grund kann Charisma allein kein tragendes Führungsmerkmal in humanistischen Gesellschaften sein.

Der Begriff Charisma beschreibt zudem Menschen, die sich von der Masse anderer unterscheiden und dabei (trotzdem) erfolgreich agieren. Sie werden als außergewöhnlich und wirkungsvoll zugleich wahrgenommen. Menschen hören ihnen zu und vertrauen ihnen. Jedoch liegt Charisma im Auge des Betrachters, das heißt in der individuellen Wahrnehmung und Bewertung durch die Mitarbeiter/innen (Steyrer 1999; zitiert nach Aretz 2007).

Wussten Sie, dass Personeneigenschaften psychologische Konstrukte sind?

Obwohl es im Alltag so wirken kann, als wäre die persönliche Struktur der Führungsperson unmittelbarer Erfolgsfaktor für gute Führungsergebnisse, ist es so einfach nicht. Natürlich gehen die Personeneigenschaften und -fähigkeiten – beispielsweise Erfahrung – in die Führungsarbeit ein und wirken sich im Verhalten aus. Dies sind jedoch grundsätzlich nur einige Beiträge zu einem komplexen Zusammenspiel verschiedenster Personen- und Situationsfaktoren.

Die überstrahlende Wirkung der Führungsperson meinen Menschen im Alltag dennoch beobachten zu können. Dem liegt nach Goldstein (1997) ein wahrnehmungspsychologisches Phänomen zugrunde: die Figur-Grund-Differenzierung. Diese funktioniert über selektive Wahrnehmung. Wird eine Führungsperson beobachtet, zieht sie aufgrund ihrer prominenten Rolle Wahrnehmungsprozesse filternd auf sich (Figur). Die Einflüsse der Führungssituation treten in der Beobachterwahrnehmung in den Hintergrund. Die Persönlichkeit eines Menschen kann jedoch nicht unmittelbar beobachtet werden. Das was Mitarbeiter/innen bei der Führungskraft beobachten, sind nicht ihre Eigenschaften, sondern ihr Verhalten: Das was sie tut, nicht das, was sie ist.

Persönlichkeitseigenschaften sind deshalb psychologische Konstrukte, das heißt nicht direkt beobachtbar. Sie lassen sich als generelle Verhaltensdispositionen beschreiben, die Menschen unabhängig von den situativen Bedingungen relativ stabil aufweisen. Weil wir versuchen, das Verhalten von Menschen zu verstehen, versuchen wir – alltagspsychologischer Intuition folgend – auf Personenmerkmale zu schließen, die wir für ursächlich halten (Salewski/Renner 2009; Amelang/Bartussek 2001). Dabei vernachlässigen wir generell den Einfluss der Situation auf das Verhalten (fundamentaler Attributionsfehler).

Das sind wesentliche Führungseigenschaften

Auch in der jüngeren Führungsforschung versuchten Wissenschaftler/innen, Führungserfolg durch Persönlichkeitseigenschaften und Fähigkeiten, aber auch durch die demografischen und physischen Eigenschaften von Führungskräften, vorherzusagen (Bass 1990). Die Ergebnisse der Studien fielen insgesamt uneinheitlich aus. Nur wenige Merkmale wiesen übereinstimmend zumindest moderate Zusammenhänge mit Führungserfolg auf:

  • Intelligenz, d.h. die kognitiven Fähigkeiten der Führungspersonen (Nerdinger 2008; Schmidt/Hunter 1998);

  • Extraversion;

  • Gewissenhaftigkeit sowie

  • geringer Neurotizismus (Judge/Bono/Ilies/Gerhardt 2002).

Welche Rolle das Alter spielt

Die zeitgenössische Forschung hat Eigenschaftstheorien erneut aufgegriffen (DeRue/Nahrgang/Wellman/Humphrey 2011) und sich besonders den Auswirkungen des chronologischen Alters der Führungskräfte für ihr Führungsverhalten und die Führungsergebnisse gewidmet (Walter/Scheibe 2013). Die Ergebnisse zeigen Zusammenhänge zwischen höherem Alter und weniger auf Veränderungen ausgerichtetem, passiveren Führungsverhalten (Walter/Scheibe 2013). Darüber hinaus konnten keine eindeutigen Verbindungen zwischen dem Alter der Führungskraft und ihrem Verhalten gezeigt werden.

Das sind die Lehren aus der Forschung

Die Annahmen über die »geborenen Führungspersonen« konnten trotz erheblicher Forschung nicht bestätigt werden. Merkmalsorientierte Ansätze werden in der wissenschaftlichen Forschung heute allgemein kritisch betrachtet (Peters 2015; Lieber 2007; Schanz 2000). Die Gründe dafür sind:

  • Führungsverhalten kann nicht allein durch die Eigenschaften einer Person erklärt werden. Der Einfluss der Mitarbeiter/innen und der Situation wird dabei vollständig vernachlässigt. Zwar bestimmen Persönlichkeitsmerkmale auch das Verhalten einer Führungskraft. Die Einflüsse der Führungssituation müssen jedoch – neben möglichen Cross-Over-Effekten aus der privaten Situation der Führungskraft – ebenfalls berücksichtigt werden.

  • Eigenschaften sind nicht allein angeboren, sondern entwickeln sich – trotz einiger Stabilität – über die Lebensspanne.

  • Es konnten keine signifikanten Zusammenhänge von Personeneigenschaften der Führungskraft mit der Mitarbeiterleistung und -zufriedenheit gefunden werden.

  • Es konnten keine einheitlichen Befunde über die Eigenschaften gemacht werden, die den generellen Führungserfolg ausmachen.

Literatur

Amelang, M./Bartussek, D. (2001): Differentielle Psychologie und Persönlichkeitsforschung. 5. Aufl. Stuttgart: Kohlhammer.

Bass, B. M. (1985): Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.

Bass, B. M. (1990): Bass & Stogdill's handbook of leadership: Theory, research, and managerial applications. 3. Aufl. New York: Free Press.

Bryman, A. (1996): Leadership in organizations. In: Clegg, S. R./Hardy, C./Nord, W. R. (Hrsg.): Handbook of organization studies. London: Sage. S. 276-292.

Chemers, M. M. (2000): Leadership research and theory: A functional integration. In: Group dynamics: Theory, Research, and Practice, 4, S. 27-43.

DeRue, D. S./Nahrgang, J. D./Wellman, N./Humphrey, S. E. (2011): Trait and behavioral theories of leadership: An integration and meta-analytic test of their relative validity. In: Personnel Psychology, 64, S. 7-52.

Judge, T.A./Bono, J.E./Ilies, R./Gerhardt, M.W. (2002): Personality and leadership: A qualitativ and quantitative review. In: Journal of Applied Psychology, 87, S. 765-780.

Nerdinger, F. (2008): Arbeits- und Organisationspsychologie. Heidelberg: Springer.

Peters, T. (2015): Leadership. Traditionelle und moderne Konzepte. Heidelberg: Springer.

Terman, L. M. (1904): A preliminary study in the psychology and pedagogy of leadership. In: Journal of Genetic Psychology, 11, S. 413-451.

Walter, F./Scheibe, S. (2013): A literature review and emotion-based model of age and leadership: New directions for the trait approach. In: The Leadership Quarterly, 24(6), S. 882-901.

Ergänzende Arbeitshilfen

Übersicht: Führungstypen

Diese Übersicht zeigt Ihnen die gängigsten Führungstypen mit deren typischen Eigenschaften auf. Nutzen Sie diese Zusammenstellung, um sich selbst und Ihren Führungsstil zu verorten und darüber zu reflektieren. Dokument herunterladen

Nach oben

Anmelden