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Wie Sie mit der Balanced Scorecard Ziele transparent machen

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Der Begriff „Balanced Scorecard“ (BSC) entstammt der englischen bzw. amerikanischen Sprache und kann mit „ausgewogener Berichtsbogen“ oder „ausgewogener Ergebnisbericht“ übersetzt werden.

Entwickelt wurde das Modell in der ersten Hälfte der 1990er Jahre von den beiden amerikanischen Wirtschaftswissenschaftlern Robert S. Kaplan und David P. Norton im Rahmen einer Studie zu Möglichkeiten der alternativen Steuerung von Unternehmen. Einer breiten Fachöffentlichkeit vorgestellt wurde der Ansatz 1996 mit ihrem Buch „The Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action“, ins Deutsche übersetzt erschien die Publikation bereits ein Jahr später unter dem Titel „Balanced Scorecard – Strategien erfolgreich umsetzen“ (Kaplan/Norton, 1996; Kaplan/Norton, 1997). In einer weiteren Publikation thematisieren Kaplan und Norton (2001) intensiver die Führungsaspekte der BSC und geben Beispiele für deren Anwendung auch im Nonprofit-Bereich.

Die BSC konnte zum Zeitpunkt ihrer Veröffentlichung als in gewisser Weise revolutionär angesehen werden, weil sie im Gegensatz zu den vorher dominierenden reinen Finanzkennzahlensystemen auch Orientierungsgrößen zur Realisierung strategischer Ziele im vermeintlich qualitativen Bereich (z.B. Kundenbindung, Mitarbeiter/innenqualifikation, Forschung und Entwicklung) enthält. Nichtfinanzielle Kennzahlen werden in dem Ansatz von Kaplan und Norton also gleichberechtigt berücksichtigt, wenngleich sie natürlich nicht losgelöst von finanziellen Unternehmenszielen stehen können. Ein weiterer Grund für die rasche Verbreitung der BSC dürfte darin gelegen haben, dass ihre Grundstruktur verblüffend übersichtlich, nachgerade schlicht, angelegt ist: Von der Balanced Scorecard wird kein explizites und komplexes Kennzahlensystem statisch vorgegeben, sondern es werden lediglich vier Perspektiven unterschieden. Ausgehend davon soll die Steuerung der strategisch wesentlichen Größen erfolgen.

Vier Perspektiven – der Aufbau der Balanced Scorecard

Das Modell der Balanced Scorecard sieht mit „Finanzen“, „Kunden“, „Organisation und Prozesse“ sowie „Lernen und Entwickeln“ vier Schwerpunkte vor, die die wesentlichen strategischen Elemente der Unternehmensentwicklung erfassen können.

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Abb. 1: Aufbau der Balanced Scorecard (Kaplan/Norton, 1997, eigene Darstellung)

Diese vier „Karten“ der Balanced Scorecard werden „Perspektiven“ genannt:

  • Die finanzielle Perspektive dient zur Orientierung der anderen Schwerpunkte, sie ist im erwerbswirtschaftlichen Unternehmen notwendigerweise leitend für alle anderen Perspektiven. In diesem Bereich sollen in gewinnorientierten Organisationen beispielsweise die Steigerung der Ertragskraft oder das „Shareholder Value“ (Wert für die Anteilseigner/innen) berücksichtigt werden. Messgrößen können dabei Kennzahlen wie Umsatzwachstum, Cash Flow, Kostensenkung oder Kapitalbindung sein.

  • Die kundenbezogene Perspektive zeigt auf, durch welche Leistungen des Unternehmens ein Nutzen für Kundinnen und Kunden geschaffen werden sollte. Mögliche Ziele in diesem Bereich können sein: Marktanteile erhöhen, Produktinnovationen entwickeln, Zufriedenheit der Kundinnen und Kunden verbessern etc. Zur Darstellung dieses Bereiches werden im erwerbswirtschaftlichen Sektor Kennzahlen wie Marktanteil, Wiederkaufsraten, Abwanderungsraten etc. verwendet.

  • Die interne Organisations- und Prozessperspektive bildet die wichtigsten Merkmale der Strukturen und der Geschäftsprozesse des Unternehmens ab. Mögliche Ziele sind hierbei: Durchlaufzeiten optimieren, ineffiziente Prozesse eliminieren bzw. verändern, Umweltschutz verbessern. Zur Abbildung dieses Bereichs werden in Industrie und Handel beispielsweise Messgrößen verwendet, die sich Fehlerraten, fehlgeleitete Vorgänge, Kapazitätsauslastung oder Schadstoffvermeidung beziehen.

  • Die Perspektive des Lernens und Entwickelns konzentriert sich auf die Infrastruktur und die entsprechenden Maßnahmen, die ein Unternehmen aufbauen muss, um langfristig eine Verbesserung der Wettbewerbsposition und Wachstum zu ermöglichen. Hier können die Ziele die Bereiche Leistungsfähigkeit des Informationssystems, Anwendungszufriedenheit der Mitarbeitenden sowie deren Motivation und Qualifikation betreffen. Kennzahlen wie Fluktuationsrate, Fehlstundenrate, zukünftiges und gegenwärtiges Ausbildungsniveau kommen zum Einsatz.

Für die Wortkomponente „Balanced“ gibt es eine zweifache Erklärung: Nach Maßgabe dieses Modells sind diese vier Perspektiven nicht nur gleich bedeutend zu behandeln, sie richten sich zudem möglichst ausgewogen ebenso nach außen in Richtung Kundinnen und Kunden, Lieferantinnen und Lieferanten, Anteilseigner/innen und Interessensgruppen wie nach innen mit Bezug auf Mitarbeitende, Prozesse und Strukturen sowie Lernen und Entwicklung.

Das Modell der BSC soll damit das Risiko eines eindimensionalen und für die langfristige Entwicklung u.U. dysfunktionalen Primats einzelner finanzieller oder nicht-finanzieller Faktoren minimieren. Die jeweiligen Perspektiven sollen im Sinne dieser Ausgewogenheit stets in ihrem Gesamtbezug und mit Berücksichtigung von Wechselwirkungen interpretiert werden.

Die BSC ist aus der Managementtheorie heute nicht mehr wegzudenken und konnte sich auch in der unternehmerischen Praxis als Controllinginstrument fest etablieren. Die Zahl an Anwendungen und diesbezüglichen Veröffentlichungen im erwerbswirtschaftlichen Feld ist sehr groß. Die Faszination für ein Konzept, mit dem die Ziele einer Organisation auf allen relevanten Ebenen transparent abgebildet werden können und welches es ermöglicht, mit einer darauf aufbauenden Handlungsstrategie die Maßnahmen zur Zielerreichung darzulegen sowie deren Wirksamkeit zu messen, hat ab der Jahrtausendwende auch den Sektor der sozialen Träger und Einrichtungen und der öffentlichen Verwaltungen erfasst. Es gibt zur BSC in der Sozialwirtschaft und in der Verwaltung inzwischen eine Reihe von Publikationen (Haldemann/Heike, 2011; Stoll, 2013). Verschiedentlich wurde insbesondere in sozialwirtschaftlichen Zusammenhängen angeregt, die vier Karten zu erweitern, beispielsweise um eine explizite Mitarbeitenden-Perspektive. Dies gilt nach wie vor als umstritten.

Literatur

Haldemann, Th./Heike, M. (2011): Balanced Scorecard in öffentlichen Verwaltungen und Betrieben. Erfahrungen und Empfehlungen für das Strategische Public Management. Haupt, Bern.

Kaplan, R.S./Norton, D.P. (1996): The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business Review Press, Boston.

Kaplan, R.S./Norton, D.P. (1997): Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Schäffer-Poeschel, Stuttgart.

Kaplan, R.S./Norton, D.P. (2001): Die strategiefokussierte Organisation. Führen mit der Balanced Scorecard. Schäffer-Poeschel, Stuttgart.

Stoll, B. (2013): Balanced Scorecard für Soziale Organisationen: Qualität und Management durch strategische Steuerung; Arbeitshilfe mit Beispielen. 3. Auflage. Walhalla, Regensburg.

Ergänzende Arbeitshilfen

Beispiel: Kennzahlen einer Balanced Scorecard in der Kita

Das Beispiel zeigt Ihnen, wie Sie mit den Kennzahlen in der Balanced Scorecard Ziele objektiv erfassen und messen können. Dokument herunterladen

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