Definieren Sie Ziele, um die Qualität Ihrer Kita zu sichern

Leistungsziele in der Kita

In einer Kita kann es wie in anderen Organisationen eine Vielzahl an Individual- und Kollektivzielen, an kurz-, mittel- und langfristigen Zielen, an Eigen- und Fremdzielen oder auch an qualitativen und quantitativen Zielen geben.

Zu unterscheiden sind prinzipiell folgende Kategorien:

• Pädagogik: Dominierend für eine Kita sind natürlich fachliche Anliegen. Im Mittelpunkt elementarpädagogischer Zielstellungen stehen der Erwerb verschiedenster Kompetenzen, zum fachlichen Zielsystem zählen die Integration in das Gemeinwesen und in Netzwerke früher Hilfen, die Gewährleistung sozialer Teilhabe und anderes mehr.

• Betriebswirtschaft/Finanzen: Aus Sicht der BWL bedeutend sind Ziele, die sich auf die Marktposition bzw. Marktstellung beziehen, aber natürlich auch auf Umsätze und Absätze. Betriebswirtschaftliche bzw. Finanzziele beziehen sich in der Kita insbesondere auf den Ertrag und die Liquidität (also die Zahlungsfähigkeit), können aber durchaus auch Kosten und Rücklagen betreffen.

• Soziales und Ökologie: Neben Zielen, die auf Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bezogen sind, weisen gerade soziale Organisation wie Kindertagesstätten naturgemäß auch gesellschaftsbezogene Ansprüche (bspw. Chancengleichheit) auf, seit einiger Zeit flankiert von Bestrebungen im Bereich Umweltschutz bzw. Ressourcenschonung.

• Führung und Organisation: Diese Ziele sind bezogen auf das Führen und Leiten, hierunter fallen beispielsweise der Krankenstand, das Betriebsklima oder eine effiziente Organisationsstruktur.

Abb. 1: Betriebliche Ziele der Kita (eigene Darstellung)

Wir müssen davon ausgehen, dass auch Kindertagesstätten dem Prinzip des (wirtschaftlich) rationalen Handelns unterliegen, d.h. ihre Ziele nicht nur erreichen, sondern dabei auch sparsam agieren sollten. Das diesbezügliche zugrundeliegende Prinzip kann auf zweifache Weise zum Ausdruck gebracht werden, nämlich über die »Effektivität« und die »Effizienz«:

• Effektivität – Mit einem festgelegten/gegebenen Aufwand ist ein möglichst hoher Ertrag zu realisieren (dies ist das so genannte »Maximalprinzip«, im Zentrum steht die Beurteilung des zielerreichenden Handelns). Es ist schlechterdings nicht möglich, zu sagen, ob eine Maßnahme die Kita ihren Zielen näher bringt, wenn diese nicht bekannt sind bzw. nicht im Hinblick auf ihre Erreichung beurteilt werden können. Die für die Effektivität ausschlaggebende Kardinalfrage »Tun wir die richtigen Dinge?« kann damit nicht beantwortet werden.

• Effizienz – Ein festgelegtes/gegebenes Ziel ist mit möglichst geringem Mittelverbrauch zu erreichen (dies ist das so genannte »Minimalprinzip«, im Zentrum steht die Beurteilung des wirtschaftlichen Handelns). Es kann die Sparsamkeit im Sinne eines wirtschaftlichen Umgangs mit Ressourcen von der Kita jedoch nicht beurteilt werden, wenn die Ziele nicht messbar angegeben worden sind. Die für die Effizienz wesentliche Frage »Tun wir die Dinge richtig?« bleibt offen. Niemand in der Kita kann dann sagen, ob das Ziel möglichst schnell und mit möglichst geringem Aufwand erreicht worden ist.

Ziele und Qualitätsmanagement

Wenn es um die Erreichung von fachlichen Zielen geht, wird in der Literatur vor allem im Kontext des Qualitätsmanagements von Kindertagesstätten auf die große Bedeutung von Zielen und Zielorientierung hingewiesen. So betont beispielsweise Schelle (2017) die Ziele als zentralen Ansatzpunkt einer Qualitätsentwicklung: »Anhand der Ziele lassen sich die Prozesse herausfiltern, die entscheidend für die Einrichtung sind und an denen sich im besonderen Maße die Qualität veranschaulichen und bewerten lässt. Ziele sind die Grundlage der Beurteilung der Effektivität der Prozesse in einer Einrichtung und vermitteln der alltäglichen Arbeit Sinn und Zweck. Der zielorientierte Ansatz verspricht die Orientierung an Lösungen und nicht an Problemen … Hinzukommt, dass die Arbeit mit Zielen Kreativität begünstigt«.

Dittrich (2015) weist darauf hin, dass im Rahmen der Qualitätsentwicklung von Kindertagesstätten »Ziele schriftlich vereinbart werden müssen und Zielvereinbarungen als Teamziele für die Arbeit mit allen Kindern und Familien vereinbart oder als persönliche Entwicklungsziele Teil der Personalentwicklung« sein sollen. Des Weiteren hebt sie hervor, die Sicherung der Ziele im Rahmen der Qualitätsentwicklung bedeute »zunächst die Beobachtung ihrer Umsetzung innerhalb der vereinbarten Zeit und die Terminierung einer nächsten Situationsanalyse bezogen auf die Inhalte, zu denen die jeweiligen Ziele vereinbart wurden«. Im Anschluss daran seien die nächsten Ziele zu diskutieren und zu vereinbaren. Sollten Ziele nicht erreicht worden sein, seien die notwendige Maßnahmen dafür herauszuarbeiten, wie sie in einem weiteren Zeitraum zu realisieren sind. Wird eine entsprechende Struktur der Organisations- und Qualitätsentwicklung nicht eingehalten, sprechen manche Managementtheoretiker/innen von einer »organisierten Anarchie«, die folgende Kennzeichen aufweist (Staehle, 1999):

• Inkonsistente und schlecht definierte Ziele,

• unklare Problemursachen und Handlungskonsequenzen,

• unzureichende Interpretation der Vergangenheitsbewältigung,

• unklare Kompetenzen und fehlende Kontinuität von Entscheidern und Entscheidungen, wechselnde Interessen der Organisationsmitglieder.

Von kaum zu unterschätzender Relevanz ist die klare Formulierung von Zielen für jegliche Form von Evaluation. Dies betonen unter anderem Bortz/Döring (2015) in ihrem Standardwerk zu Forschungsmethoden und Evaluation, wenn sie auf die »sorgfältige Explikation der Ziele« hinweisen und feststellen: »In dieser wichtigen Planungsphase muss festgelegt werden, anhand welcher Daten die (relative) Maßnahmewirkung erfasst werden soll und wie diese Daten zu erheben sind«.

Die Bedeutung von Evaluation kann auch im Kitabereich mit »Wertung«, »Bewertung« bzw. »einen Wert aus etwas ziehen« umschrieben werden, Evaluation hat einen dezidiert urteilenden Charakter. »In Zielen spiegeln sich immer Werte und Normen wider, die angestrebt bzw. abgelehnt werden. Eine Auseinandersetzung mit diesen ist daher nicht nur hilfreich, sondern – insbesondere bei größeren Vorhaben und der Zusammenarbeit im Team bzw. mit Kooperationspartnerinnen und -partnern – in jedem Fall notwendig, weil sie sich im Alltagshandeln und im Rahmen der Ziel- bzw. Schwerpunktbildung ausdrücken« (Eylert, 2008). In einer Publikation zu dieser Problemstellung im Sozialwesen haben wir (Christa, 2009) bereits angemerkt, dass Evaluator/innen nicht selten mit dem Problem konfrontiert sind, »dass für das zu bewertende Projekt bzw. die Maßnahme keine hinreichend operationalisierten Ziele vorliegen, was eine auf Wirkungen bzw. die Zielerreichung bezogene summative Analyse nahezu verunmöglicht. Des Weiteren ist es häufig nicht mehr möglich, Beziehungen zwischen Konzeptionen, Prozessen und Ergebnissen zu rekonstruieren, zu analysieren und zu bewerten«. Ein Lernen ohne Ziele und Überprüfung der Zielerreichung ist nicht wahrscheinlich.

Ziele und Selbstmanagement

Ziele müssen sich nicht notwendigerweise ausschließlich auf die Perspektive der gesamten Organisation beziehen. So weist beispielsweise Fuß (2017) im Kontext von Kompetenzen und Selbstorganisation von Kita-Leitungen darauf hin, dass auch ein erfolgreiches Zeit- und Selbstmanagement klare Zielformulierungen benötigt: »Was muss/möchte ich als Leitung wie und bis wann erarbeitet/abgearbeitet haben? Nur wer sich Ziele setzt und einen Überblick verschafft, wird den roten Faden im Blick behalten«. Und Stavemann (2008) stellt aus Sicht der Individualpsychologie fest, dass: bei einer nicht zielorientierten Aktivität Erfolgserlebnisse ausbleiben müssen, »denn Erfolg lässt sich nur an einem Ziel messen. Ohne Ziel besteht keine Erfolgschance!«. Ziele dienen auch im Selbstmanagement von Kitaleitungen »der Konzentration auf das Wesentliche« (Möller/Schlenther-Möller, 2012). Die folgenden Fragen zum Veränderungspotenzial von Zielen können bei der Bewertung und Auswahl von Zielen helfen:

Zielorientierung benötigt jedoch eine »Aufgabenkompetenz«, die Lackner (2012) im Rahmen von Potenzialorientierung im Management wie folgt skizziert: »Das Bedürfnis nach neuen Erfahrungen hält Menschen in Bewegung. Es lässt sie suchen, Dinge ausprobieren und Neues erkunden…. Ein Mindestmaß an Selbstvertrauen (›Sicherheit über Vertrauen‹) ist die zwingende Voraussetzung dafür, dass dieses Bedürfnis seinen Ausdruck finden kann«. Das in der Aufgabenkompetenz mit dem Bedürfnis nach Erfahrungen korrespondierende Bedürfnis nach Optimierung entspricht einer Leitungskraft mit einem hohen Anspruchsniveau.

Abb. 2: Ziele und Lösungen (nach Vetter/Chies/Mussmann, 2013, Lackner 2012, eigene Darstellung)