Abschnitt: Kitaplanung und -entwicklung → Unbewusste Prozesse in Kitas
 

Mit diesen Methoden unterstützen Sie Reflexionsprozesse

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Methode 1: Supervision

Supervision ist für Kita-Fachkräfte unverzichtbar. Ein/e von außen kommende/r Supervisor/in ist verantwortlich, eine Von-Oben-Betrachtung einer Teamsituation oder eines Vorgangs zu initiieren und so eine Reflexion anzuregen. Die beteiligten Supervisanden/-visandinnen überdenken ihr pädagogisches Handeln, ihre Beweggründe und ihre persönliche Haltung zu den angesprochenen Situationen. Die bekanntesten Formen sind Einzelsupervision, Teamsupervision, Gruppensupervision und Fallsupervision. Es geht immer um das gleiche Prinzip: Situationen aus dem Arbeitsalltag mit Abstand, also von oben zu betrachten.

Einzelsupervision wird in Anspruch genommen, wenn Fachkräfte sich mit sich und der Wirkung des eigenen Handels im geschützten Rahmen auseinandersetzen möchten. In der Gruppensupervision kommen die Teilnehmer/-innen gleicher Profession aus verschiedenen Einrichtungen zusammen. In der Regel kennen sie sich nicht, finden aber Übereinstimmung durch die gleichen Arbeitsinhalte. Die Attraktivität dieser Supervisionsform besteht darin, Anregungen von anderen Kolleginnen und Kollegen zu erhalten, die in vergleichbarer Situation, jedoch in einem anderen Umfeld arbeiten. Das Besprechen von Ähnlichkeiten und Unterschieden in Bezug auf eine eingebrachte Situation einer Kollegin / eines Kollegen erzeugt häufig auch bei anderen Teilnehmerinnen und Teilnehmern neue Perspektiven, obwohl sie aktuell kein eigenes Anliegen eingebracht haben. In der Teamsupervision kennen sich alle Teilnehmer-/innen, da sie in derselben Einrichtung arbeiten. Hier geht es darum, die gute Kooperation zu erhalten oder schlechte Kooperation zu verbessern, Missverständnisse auszuräumen, Verabredungen für eine weitgehend störungsfreie Zusammenarbeit zu treffen. Fallsupervision ist beispielsweise notwendig, wenn Kinder mit herausforderndem Verhalten Rätsel aufgeben oder die Zusammenarbeit mit einem Elternpaar bzw. einem alleinerziehenden Elternteil Anregungen bedarf. Es liegt nahe, dass Kita-Teams im kollegialen Austausch untereinander oft Lösungen für bestimmte Fallkonstellationen finden.

Supervision allgemein ist in sozialen Arbeitsfeldern deswegen unverzichtbar, weil sie der Pflege der psychischen Gesundheit dient. Sie ist das Schmiermittel und die Justierung für die Zahnräder, die im Betrieb der Kindertageseinrichtungen ineinandergreifen müssen. Auftretende Störungen, die durch Supervision identifiziert und gelöst werden können, werden so zu Lerngelegenheiten im zwischenmenschlichen Bereich. Im besten Falle erreichen die Beteiligten durch die supervisorische Auseinandersetzung mit sich und anderen ein höheres Level bewussten Arbeitens.

Fragen, die klären können

Unsere wichtigste Frage in der Supervision lautet: »Ich habe Sie so […] verstanden, meinen Sie damit, dass […] oder eher, dass […]?« Diese Frage legt ein Verständnis dafür an, dass ein und derselbe Sachverhalt aus unterschiedlichen Blickrichtungen verstanden werden kann. »Ist Ihr Verhalten in diesem Zusammenhang für Sie in Ordnung oder suchen Sie eine andere Umgangsweise damit? Und wie sehen das die Menschen, mit denen Sie zusammenarbeiten?«. Wir unterstellen zunächst für jedes Verhalten, sei es erwünscht oder unerwünscht, gesund oder ungesund, gute Gründe. Man könnte auch sagen, dass gerade das gezeigte Verhalten sich im Leben dieses Menschen bisher als sinnvoll oder mindestens als lebenserhaltend erwiesen hat. Auch kann ein Mangel an Alternativen einen Menschen dazu anhalten, ein von Anderen als unerwünscht oder ungesund beurteiltes Verhalten zu zeigen. Worum soll es also gehen: bisheriges Verhalten zu stabilisieren oder Verhaltensalternativen zu suchen? Die Supervision richtet sich nach dem Auftrag des/der Supervisanden/-visandin. Sollte die Supervision von der Vorgesetztenebene verordnet sein, kann sie nur unterstützend sein, wenn sie sich an der Motivation des/der Supervisand/-visandin orientiert.

Wird ein alternatives Handeln gesucht, kann die mögliche Alternative nur im Referenzrahmen des/der Supervisanden/-visandin zu finden sein. Damit liegt auch die Lösung stets in der Person selbst. Da Menschen nicht zu jeder Zeit und in jeder Verfassung Zugriff auf ihre inneren Schätze haben und sich derer zuweilen gar nicht bewusst sind, fragen wir: »Seit wann erleben Sie das so? War das einmal anders?« Auch Fragen nach Unterschieden geben einen Hinweis auf mögliche Lösungsrichtungen: »Gibt es Situationen, in denen Sie einen besonders hohen Veränderungswunsch verspüren? Wann dagegen war das weniger der Fall? Und was haben Sie dazu beigetragen, dass Sie besser damit zurechtkamen?« In dieser Arbeitsweise orientieren wir uns an den Ressourcen des/der Supervisanden/-visandin, die immer vorhanden sind, oft aber deshalb nicht als solche wahrgenommen werden können, weil in der Problemorientierung des/der Supervisanden/-visandin die Kompetenznetzwerke durch die aktuell aktiven Problemnetzwerke übertönt oder überstrahlt werden. Finde man durch das Fokussieren auf Ausnahmen vom Problem einen Ansatz für lösungsorientiertes Verhalten, vermehrt man Schritte in diese Richtung. Das kann zum Beispiel durch die Einladung zu einem Experiment geschehen. Bis zum nächsten Termin soll ein genau besprochenes alternatives Verhalten ausprobiert werden. Dabei soll besonders auf die Reaktion der beteiligten Personen (Kollegen und Kolleginnen, Eltern, Kinder, Vorgesetzte …) geachtet werden. Erweist sich das erprobte Verhalten als zielführend (im Sinne der Ziele des/der Supervisanden/-visandin), werden weitere Möglichkeiten besprochen, die mehr davon erreichen. Die Aufmerksamkeit des/der Supervisand/-visandin wird so auf Lösungen fokussiert, die Wahrnehmung für das, was gut funktioniert, wird geschärft. In den Supervisionsgesprächen wird herausgearbeitet, welche eigenen Ressourcen genutzt wurden, um alternatives Verhalten einzusetzen. Auf diese Weise erhalten die Kompetenznetzwerke des/der Supervisanden/-visandin ihre stärkende Wirkung zurück.

Methode 2: Kollegiales Coaching

Speziell für den Kontext Kita wurde ein Format nach dem Motto »kurz und bündig« entwickelt, welches den Fachkräften innerhalb von zwei Stunden die Gelegenheit bietet, zwei bis drei Anliegen zu bearbeiten. Eine Coaching Gruppe mit acht Teilnehmerinnen und Teilnehmern aus unterschiedlichen Einrichtungen trifft sich alle zehn Wochen. Während der Eingangsrunde werden die Anliegen gesammelt. Zwischen 35 und 50 Minuten stehen pro Anliegen zu Verfügung. Die Bearbeitung wird von einer Person in transparenter Zeiteinteilung nach einem Fünf-Phasen-Modell moderiert: Schilderung des Anliegens, Verständnisfragen der Gruppenmitglieder, Brainstorming der Gruppenmitglieder, Sammlung der Lösungsvorschläge, Feedback des/der Kollegen/Kollegin, die das Anliegen eingebracht hat.

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Abb. 1: Ablauf einer Kollegialen Beratung

Während der Phasen 3 und 4 lehnt sich der/die Kollege/Kollegin mit dem Anliegen zurück und lässt die Gruppe arbeiten. Das gibt ihm/ihr die Gelegenheit, Abstand zu dem problematisierten Inhalt zu nehmen. Die vorgegebenen Zeitfenster für die einzelnen Bearbeitungsphasen verhindern ein Zerreden oder Sich-Verwickeln in die Inhalte des Anliegens. Die Sammlung der Lösungsvorschläge auf dem Flipchart findet unzensiert statt, das heißt, alle möglichen und unmöglichen Vorschläge werden notiert. Es bleibt dem/der Anliegen-Einbringer/in überlassen, aus der Fülle der Vorschläge die für sie/ihn passenden hervorzuheben. Das Flipchart-Blatt wird ihr/ihm abschließend überreicht.

Tipp: Die als Kollegiale Beratung bekannt gewordene Methode eignet sich besonders gut für Arbeitsgruppen mit begrenzten Zeitressourcen. Die Dauer der Bearbeitung eines Anliegens ist kalkulierbar, da der/die Moderator/in klare Zeitgrenzen zieht. Entscheidend ist, dass die Person mit dem Anliegen sich in der dritten und vierten Phase von dem Geschehen distanziert und von den anderen Kollegen und Kolleginnen nicht persönlich angesprochen wird. Die Gruppe spricht in der dritten Person über den/die Kollegen/Kollegin, welche/r mit dem Stuhl einen Meter zurück gerückt ist oder sich sogar umgedreht hat. In der letzten Phase der Auswertung geht es nicht darum, wer den besten Vorschlag benannt hat, sondern welche Vorschläge eine aktuell passende Lösungsanregung aus Sicht der Person enthalten, die das Anliegen eingebracht hat.

Die vorgestellte Methode lässt erkennen, dass die Rolle des/der Supervisors/in nicht besetzt ist. Die Von-Oben-Betrachtung findet beiläufig statt, die Haltungsreflexion und die Besprechung unbewusster Prozesse ist hier nicht das eigentliche Ziel, denn es geht um eine pragmatische Lösungssuche.

Beispielhafte Methode für die Von-Oben-Betrachtung: die Systemaufstellung

1978 entwickelte Kurt Ludewig das Familienbrett als diagnostische Methode zur Besprechung von Familienkonstellationen im Kontext der systemischen Beratung und Therapie (Homepage Kurt Ludewig). Seither erfuhr das Instrument eine Weiterentwicklung als Systembrett, nutzbar beispielsweise für die Aufstellung von Arbeitssituationen eines Systems wie ein Kita-Team. Umfangreiche Beschreibungen für den Einsatz des Systembrettes finden sich bei Polt/Rimser (2006).

Eine Beratungssequenz aus unserer Supervisionstätigkeit zeigt, wie hilfreich die Betrachtung einer Situation durch die Herstellung eines Abstands mittels Spielfiguren auf einem Brett sein kann.

Beispiel: Die Einrichtungsleitung und zwei Fachkräfte einer Kita entschieden sich für eine Supervision zur Verbesserung der Zusammenarbeit. Zur vierten Sitzung erscheinen lediglich die beiden Fachkräfte. Sie sind verärgert, dass die Leiterin ihre Teilnahme für heute kurzfristig absagte. In dieser Sitzung wollten sie die aktuell angespannte Situation mit der Leiterin ansprechen. Durch eine Umbaumaßnahme musste ihre Kindergruppe in einen kleineren Raum umziehen – eine Behelfslösung. Die ungünstigen Arbeitsbedingungen lassen es aus Sicht der Erzieher/-innen nicht zu, die geplanten Angebote umzusetzen. Die Kinder seien deutlich unruhiger und sogar Eltern haben ihre Unzufriedenheit geäußert, während die Leiterin bislang auf die Umsetzung aller Vorhaben bestand. Die Fachkräfte fühlen sich in ihrer Situation nicht gesehen und konnten bisher keine sachliche Klärung erwirken. Der Supervisor schlägt eine Systemaufstellung vor (siehe Abbildung 2 und 3). Nachdem alle beteiligten Personen mittels Holzfiguren auf dem Brett stehen, werden die Fachkräfte (A und B) ermutigt, auch bedeutsame Emotionen mit einer Figur aufzustellen. Sie entscheiden sich, zwischen sich und der Leiterin (C) die graue Figur für ihren Frust und die braune Figur für die hohe Erwartung der Leiterin übereinander aufzustellen. Dieses bilde den Kampf der Erwartung mit dem Frust ab: je mehr die Erwartung versucht, den Frust wegzudrücken, desto vehementer behauptet sich der Frust auf seinem Platz. Mit einer weiteren Figur platzieren sie die Motivation zwischen sich und der Leiterin. A befindet, dass bei diesem energieverzehrenden Ringen für die Motivation (inhaltlich zu arbeiten) keine Kraft mehr bleibt: sie kippt die Figur.

In der anschließenden Betrachtung der Aufstellung erkennen die beiden Fachkräfte, dass die personifizierte Gefühlsdynamik aus Frust und Erwartung ihnen den Blick zur Leiterin verwehrt. Ein Fortkommen in der Sache, so ihre Erkenntnis, wird nur durch ein Gespräch mit der Leiterin über die Komplexität der aktuellen Situation möglich sein.

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Abb. 2: Aufstellung des Teams mit Holzfiguren

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Abb. 3: Symbolische Aufstellung des Teams

Unbewusste Prozesse können durch die Benennung und das Heraus-Stellen auf dem Systembrett sichtbar und erlebbar gemacht werden. Die Übersetzung der abgebildeten Aufstellung in Worte hilft oftmals, aus dem Gefühlswirrwarr hinaus zu finden und wieder handlungsfähig zu werden. Die Arbeit mit dem Systembrett ist insofern auch ein passendes Sinnbild für die Von-Oben-Betrachtung – der Hauptaufgabe von Supervision.

Literatur

Polt, W./Rimser, M. (2006): Aufstellungen mit dem Systembrett – Interventionen für Coaching, Beratung und Therapie. Ökotopia Verlag, Münster.

Ergänzende Arbeitshilfen

Kollegiale Beratung in 7 Phasen

In einer kollegialen Beratung sollen möglichst viele Aspekte eines Falls bearbeitet werden. Für das Vorgehen gibt es ein klares Ablaufschema, das hier in Kurzform dargestellt ist. Dokument herunterladen

Übersicht: Supervision

Diese Arbeitshilfe fasst alle wichtigen Informationen zusammen, die Sie für die Einführung des Beratungsansatzes „Supervision“ benötigen. Was ist Supervision und wie funktioniert sie im Kita-Alltag? Dokument herunterladen

Übersicht: Coaching

Diese Arbeitshilfe gibt Ihnen einen Überblick über die wichtigsten Aspekte des Coachings. Dokument herunterladen

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