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Teamarbeit: Machtverhältnisse richtig nutzen

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Auch wenn Begriffe wie Macht und Strategie bei der Betrachtung von Kindertageseinrichtungen erst einmal ungewöhnlich erscheinen mögen, so haben sie in der Organisationssoziologie eine ebenso lange wie heterogene Tradition. Neben oftmals negativen Machtassoziationen arbeitetet Max Weber eine objektivierende Begriffsdefinition heraus, indem er die Macht in ihrer natürlichen Erscheinungsform als »soziologisch amorphes« Gebilde definierte (Weber, 1972) und in den »Blickwinkel des Alltäglichen rückte« (Weimann-Sandig, 2014). Vor dem Hintergrund rational handelnder Akteurinnen und Akteure in den Kindertageseinrichtungen führt dies dazu, dass innerhalb einer jeden sozialen Beziehung das Individuum immer wieder die Gelegenheit bekommt, die eigenen Interessen gegenüber den Interessen der anderen Akteurinnen und Akteure durchzusetzen. Diese werden jedoch ein solches Handeln nicht einfach hinnehmen, sondern in irgendeiner Form darauf reagieren. Macht ist folglich nach Weber keinesfalls mit Zwang gleichzusetzen, sondern impliziert eine stetige Wahl- und Reaktionsmöglichkeit des Gegenübers.

Crozier und Friedberg (1993) erweitern diesen Machtbegriff in ihren Organisationsanalysen und kommen zu dem Schluss, dass alle menschlichen Beziehungen als Machtbeziehungen zu definieren sind. Jeder Mensch kann im Rahmen seiner unterschiedlichen sozialen Rollen Macht ausüben oder sich der Macht eines anderen unterwerfen. Alleine schon dieses Ungleichgewicht der Machtpositionen eines einzelnen Individuums führt zu Bewegungen im Beziehungsgeflecht der Menschen und zu der Tatsache, dass Macht niemals als rein negativ oder rein positiv generalisierbar ist (Weimann-Sandig, 2014). Gemeinsam ist den Menschen jedoch auch, dass sie stets versuchen, die Rolle des Unterlegenen zu minimieren und Machtbeziehungen in ihrem Sinne zu kontrollieren. Fünf Ressourcen heben Crozier und Friedberg (1979) hierfür als elementar hervor: das Wissen, die Möglichkeit zur Kommunikation und Information, die Kontrolle der Beziehungen, das Vorhandensein technischer Fertigkeiten sowie das Nutzen formaler Regeln. Inwiefern diese Ressourcen zur Destabilisierung aber auch zum Ausbalancieren von Machtbeziehungen beitragen können, soll an einem Praxisbeispiel verdeutlicht werden.

Das Fallbeispiel (siehe ergänzende Arbeitshilfen) zeigt, dass Macht nicht das spezifische Attribut einer Akteurin / eines Akteurs ist, sondern vielmehr eine Tauschbeziehung (Crozier/Friedberg, 1993). Die hierarchische Position kann den Zugang zu Machtressourcen beeinflussen, es besteht jedoch keine Zwangsläufigkeit auf Basis struktureller Gegebenheiten. Im genannten Beispiel zeigt sich, dass Strukturen in Form von Hierarchien und Positionsgefügen gegen machtvolles Handeln von Akteurinnen und Akteuren nicht wirklich etwas ausrichten können. Dies ist gerade in Berufsfeldern mit flachen Hierarchien und geringen Formalisierungsgraden wie der Kindertagesbetreuung der Fall.

Vielmehr zeigt sich: um die eigene Position durchsetzen zu können, müssen die Akteurinnen und Akteure bereit sein, Tauschhandlungen vorzunehmen. Organisationen erhalten sich und entwickeln sich folglich weiter, weil rational handelnde Akteurinnen und Akteure kontinuierliche Tausch- und Machtbeziehungen eingehen. Jede Machtbeziehung muss also zugleich eine Verhandlungsbasis bieten (Weimann-Sandig, 2014).

Es lässt sich abschließend festhalten, dass die aufgezeigten strategisch orientierten Organisationstheorien anders als beispielsweise die systemtheoretischen Ansätze (nach Luhmann oder Parsons) nicht von einem universellen Struktur- oder Systemprinzip als Motor der Veränderungen von Organisationen ausgehen. Eine zentrale Annahme der strategischen Analyse besteht darin, dass die Wirkungsweisen von Veränderungen niemals hundertprozentig vorhersehbar sind – einfach deshalb, weil es auch das menschliche Handeln nicht ist. Eine so ausgerichtete Organisationstheorie offenbart damit die Möglichkeit, Gründe für den Stillstand in Organisationen auf der Mikroebene zu analysieren, diese jedoch in einem engen Zusammenhang mit makrostrukturellen Veränderungen zu betrachten.

Dieses ganzheitliche Analysemuster sensibilisiert die Beschäftigten in den Einrichtungen für die Notwendigkeit einer zunehmend fachlich geprägten Auseinandersetzung sowie dem Hinterfragen von Führungsstilen und Partizipationsmustern. Auf diese Weise leisten Organisationstheorien einen wesentlichen Beitrag zur Entwicklung von Kitas als lebendige Organisationen.

Literatur

Crozier, M./Friedberg, E. (1993): Die Zwänge kollektiven Handelns: Über Macht und Organisation. Die Zwänge kollektiven Handelns. Frankfurt am Main.

Crozier, M./Friedberg, E. (1979): Die Zwänge kollektiven Handelns: Über Macht und Organisation. Die Zwänge kollektiven Handelns. Königsstein.

Weber, M. (1972): Wirtschaft und Gesellschaft. Grundriss einer verstehenden Soziologie. München.

Weimann-Sandig, N. (2014): Betriebliche Mitbestimmung im Spannungsfeld von Liberalisierung und effektiver Interessenvertretung. Aktivierungspotentiale und Grenzen einer Neugestaltung betrieblicher Mitbestimmung in Stadtwerken. Soziologische Fallstudien. Hamburg.

Ergänzende Arbeitshilfen

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