Abschnitt: Kitaplanung und -entwicklung → Organisationskultur und -entwicklung
 

Seien Sie sich als Kita-Leiter/in Ihrer Aufgaben bewusst!

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Eine schon seit über 15 Jahren bestehende Kita mit drei Elementargruppen möchte zwei neue Krippengruppen einrichten. Anlass sind die veränderten Bedarfe der Eltern im Einzugsgebiet und die durch das Gesetz zum weiteren quantitativen und qualitativen Ausbau der Kindertagesbetreuung vom 23.06.2017 geschaffenen finanziellen Anreize für den Träger.

Bisher besteht das Team aus zehn Mitarbeiter/-innen, zum Teil in Teilzeittätigkeit, und einer Leiterin / einem Leiter, die / der anteilig freigestellt ist. Mit der Erweiterung der Kita könnte eine komplette Freistellung der Leiterin / des Leiters umgesetzt und das Team durch neue Kolleginnen und Kollegen vergrößert werden. Neben den strukturellen und räumlichen Veränderungen sind auch fachlich-konzeptionelle Überlegungen erforderlich.

Was ist von Seiten der Leitung zu bedenken?

  • Frühzeitige Einbeziehung der Fachkräfte in den Prozess,

  • Mitbestimmung der Fachkräfte in der Einrichtung,

  • Überarbeitung/Ergänzung des pädagogischen Konzeptes,

  • Einbezug der Eltern und des Trägers,

  • Planung von Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen.

Aufgabe und Rolle der Kitaleitung

In dem komplexen Zusammenspiel der sich dynamisch verhaltenden Organisation besteht die Aufgabe der Kitaleitung darin, diese Komplexität einzuschätzen und mit ihr gestaltend umzugehen. Das umfasst auch eine Analyse auf den verschiedenen Ebenen von harten und weichen Wirkfaktoren, die dann ggfls. mit externer Beratung zu bewerten sind. Voraussetzung ist eine grundsätzliche Bereitschaft und Offenheit der Teammitglieder, die eigene pädagogische Arbeit zu reflektieren und mögliche Schritte der Verbesserung umzusetzen. Die Kitaleitung kann hier eine Vorbildrolle einnehmen. Eine beteiligungs- und werteorientierte Führungskultur, die die Ressourcen und Potentiale der Fachkräfte optimal nutzt und die Partizipation ermöglicht, führt dann zu mehr Motivation und Zufriedenheit im Team.

Eine Arbeitszufriedenheit im Team ist wichtig für die Produktivität und Kreativität. Es können zwei Faktoren unterschieden werden:

  • Faktoren, die Zufriedenheit hervorrufen: Verantwortung, Leistung, Anerkennung, gutes Betriebsklima, fachlicher Austausch

  • Faktoren, die Unzufriedenheit abbauen, jedoch keine Zufriedenheit erzeugen: Klare Strukturen, leistungsbezogene Vergütung, Arbeitsbedingungen (z.B. angemessene Vor- und Nachbereitungszeit, flexible Arbeitszeiten), Beziehung zu Vorgesetzten, Träger-, bzw. Einrichtungspolitik.

Ein ebenso wesentlicher Aspekt ist die Schaffung einer wertschätzenden Teamkultur, in der die Fachkräfte eigene Ideen einbringen können, den Raum für Entwicklung haben und offen Themen und Probleme ansprechen können. Auch eine Kultur der Fehlerfreundlichkeit und Innovationsbereitschaft im Kita-Team kann dazu führen, zukünftige Herausforderungen des Kita-Alltags professionell zu gestalten. Ein elementarer Baustein für die Kitaleitung sind Personalentwicklungsmaßnahmen, die durch unterschiedliche Instrumente eingesetzt werden können, z.B. Dienstanweisungen, Feedback- oder Jahresgespräche, Weiterbildungsmaßnahmen oder Zielvereinbarungen. Oftmals haben Kitas keine schriftlichen Konzepte für die Personalentwicklung, so dass Maßnahmen eher ungeplant und für einzelne Bereiche der Personalentwicklung (PE) stattfinden.

Von Leitungskräften zum Teil nicht richtig eingeschätzt wird die Bedeutung der Personalauswahl bei der Einstellung von neuen Mitarbeiter/innen. Die Auswahl der Fachkräfte und die Einarbeitungskonzepte der Kita bilden eine zentrale Rolle für die Organisationskultur und bei der Teamentwicklung. Für den Teamfindungsprozess kommt es dann sehr stark auf die Leitungskraft an, die das Team durch verbindliche Ziele und vereinbarte Spielregeln unterstützen kann. Auch kollegiale Beratung als ein strukturiertes Verfahren kann für das Zusammenwachsen als Team ein sinnvolles Instrument sein. In dem Beratungssetting werden Einstellungen einzelner Fachkräfte gegenüber Kindern, Eltern und Kollegen/Kolleginnen deutlich, die für die Weiterentwicklung der Teamkultur genutzt werden können.

Empfehlungen für die Praxis

Für diese anspruchsvollen Veränderungsprozesse sollte nach Möglichkeit eine externe Unterstützung und Begleitung eingesetzt werden. Es bedarf jeweils passender geeigneter Methoden, die der Komplexität gerecht werden. Es sollten Reflexionsprozesse im Kita-Team verankert werden, die z.B. zu Veränderungen der Organisationsstruktur als Ergebnis eines partizipativen Prozesses führen können. In diesem Zusammenhang sollte die Selbstorganisation der Teamarbeit gefördert werden, auch informelle Strukturen, die plausibel sind und für gute Stimmung im Team sorgen. Positive Effekte können ein geringerer formaler Regelungsbedarf, eine schnellere Entscheidungsfindung, mehr Motivation und Teamgeist und weniger formaler Kontrollaufwand sein.

Zum Methodenkoffer einer Kulturveränderung in der Kita könnten auch folgende Instrumente gehören:

  • Zukunftswerkstatt mit dem Gesamtteam als eine Möglichkeit, einen Teamreflexionsprozess zu starten. Dieser Teamtag könnte drei Schritte umfassen: Vergangenheit, Gegenwart, Zukunft. Daneben sollte immer mitgedacht werden: Worin stimmen wir überein? Welche Haltungen vertreten wir? Welche Gemeinsamkeiten prägen unsere Arbeit im Alltag?

  • Teamentwicklungsuhr als Einstieg: Jedes Team, das neu entsteht oder bei dem ein neues Mitglied hinzukommt, durchläuft nach dem US-amerikanischen Psychologen und Organisationsberater Bruce W. Tuckman (1965) idealtypischerweise vier Phasen, die als Uhr dargestellt werden: Forming, Storming, Norming und Performing (Testphase, Organisationsphase, Orientierungsphase und Verschmelzungsphase). Die Anwendung dieser Vier-Phasen-Methode gibt den Mitarbeiter/innen die Möglichkeit, auf recht einfache und schnelle Weise einen Überblick zum Entwicklungsprozess des Teams zu erhalten und sich selber Teamziele zur Verbesserung der Arbeit zu setzen (Block, 2016).

  • Leitungscoaching als Prozessbegleitung: Häufig wird bei Change-Prozessen unterschätzt, wie anspruchsvoll die Steuerung des Gesamtprojektes ist und dass eine alleinige Veränderung der Strukturen zu erheblichen Störfeldern führen kann.

Zum Schluss noch einmal ein Zitat von Schein (2003): »Die Beschäftigung mit Kultur ist anstrengend. Sie müssen Ihre Wahrnehmung erweitern. Sie müssen die eigenen Denkprozesse untersuchen. Sie müssen akzeptieren, dass es auch andere Denk- und Arbeitsweisen gibt. Aber wenn Sie die kulturelle Perspektive, wie ich es nenne, erst einmal erworben haben, werden Sie erstaunt feststellen, wie lohnend sie ist. Die Welt ist mit einem Mal viel klarer. Anomalien lassen sich erklären, Konflikte verstehen, Widerstand gegen Veränderung erscheint normal. Am wichtigsten aber ist, dass Sie demütiger werden. Und diese Demut macht Sie weiser.«

Literatur

Block, M. (2016): Zeit für erfolgreiche Teams, aus: Kita Aktuell BW 3/2016, S. 59–61.

Schein, Edgar H. (2003): Organisationskultur – »The Ed Schein Corporate Culture Survival Guide«, EHP Verlag, Bergisch-Gladbach.

Tuckman, B. (1965): Developmental sequence in small groups. In: Psychological Bulletin. 63, 1965, S. 384–399.

Ergänzende Arbeitshilfen

Modelle von Organisationen und Aufgaben von Leitungen

Zwei unterschiedliche Modelle zeigen, welche Aufgaben zum Leitungs- und Managementspektrum gehören. Der Unterschied liegt primär darin, welche Werte und Fähigkeiten in den Fokus gestellt werden. Hier erfahren Sie mehr. Dokument herunterladen

Überblick: Aufgabenfelder von Leitungskräften

Welche Aufgaben übernehmen Leitungskräfte in Kindertageseinrichtungen? Der Überblick fasst die wichtigsten Aufgabenbereiche zusammen und bietet Orientierung über das Gesamtaufgabenspektrum von Kita-Leitungen. Dokument herunterladen

Übersicht: Grundkompetenzen von Leitungen

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