Abschnitt: Kitaplanung und -entwicklung → Change-Management
 

Seien Sie sich Ihrer Führungsposition in Umbruchsituationen bewusst

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Neben einem kompetenten Projektmanagement auf der Sachebene hängt insofern viel von der Authentizität und Glaubwürdigkeit sowie der Vorbildfunktion der Leitungskräfte ab. Wenn sie sich als Macher und Gestalter des Change-Prozesses verstehen, den Wandel aber nicht auf sich selbst beziehen, werden sie die Mitarbeitenden nicht überzeugen können (Wimmer, 2009). Leitungskräfte sollten demnach selbst wandlungsfähig sein und darüber hinaus als Promotoren agieren, den Wandel der Organisation ermöglichen und ihre Mitarbeiter/-innen ins Boot holen. Dazu müssen sie auf der Sachebene Sorge tragen, dass der Veränderungsbedarf verstanden wird, entsprechende Prozesse anstoßen sowie den Wandel planen, steuern und überwachen. Auf der psychologischen Ebene geht es in erster Linie darum, die Veränderungsbereitschaft zu nähren, die Sorgen und Ängste der Mitarbeiter/-innen ernst zu nehmen, sie auf die Reise mitzunehmen und Widerstände gemeinsam zu überwinden bzw. Konflikte zu lösen.

In der Fachliteratur spricht man in diesem Kontext von transformationaler bzw. visionärer Führung. Diese beschreibt einen Führungsstil, mit dem es den Führungskräften nicht nur auf der Verhaltensebene gelingt, Menschen für einen Veränderungsprozess zu gewinnen, sondern dass sie die Menschen durch ihre Vision sowie eine motivierende und einfühlsame Ansprache mitreißen und eine Veränderung von Werten, inneren Haltungen und Überzeugungen anstoßen, kurzum: Dem Wandel einen Sinn geben.

Doch eine attraktive Vision allein genügt natürlich nicht. Veränderungsprozesse bedürfen auch der dauerhaften Aufmerksamkeit der Führungskräfte (Berner, 2010). In der Praxis verlagert sich die Aufmerksamkeit jedoch häufig allzu schnell: Man unterliegt der illusorischen Annahme, dass die Hauptarbeit nach der Implementierungsphase geleistet sei und lediglich die tägliche Kleinarbeit der Umsetzung verbleibe. »Nachhalten« ist jedoch ein wichtiger Faktor des Veränderungserfolges.

Empfehlungen für die Praxis

Wie gesehen, stellt die Gestaltung und Begleitung von Veränderungsprozessen eine komplexe Herausforderung dar und ist mit vielen Unwägbarkeiten verbunden. Ein kompetentes Change-Management kann jedoch zum Gelingen von Veränderungsprozessen beitragen. Dabei sollten die folgenden Empfehlungen Berücksichtigung finden (Knoke/Weichert, 2015):

  • Beginnen Sie mit einer fundierten Analyse der Ausgangssituation! Dies betrifft sowohl die sachliche als auch die psychologisch-kulturelle Ebene. Sie sollten die Auswirkungen des Wandels einschätzen können und die Befürchtungen und die Veränderungsbereitschaft Ihrer Mitarbeitenden kennen!

  • Kommunizieren Sie eine attraktive Vision! Ohne eine positive Zielvorstellung können Sie niemanden für den Wandel begeistern. Und ohne ein gutes Kommunikationskonzept wird dieses Bild die Betroffenen nicht erreichen.

  • Nutzen Sie die Instrumente des Projektmanagements! Sie sollten die Ziele klar vor Augen haben, durchdachte Pläne entwickeln und realistische Meilensteine setzen! Definieren Sie Kennzahlen, die Ihnen Auskunft über den Stand der Veränderungen geben und stellen Sie die erforderlichen Ressourcen zur Verfügung.

  • Schaffen Sie sichtbare Ergebnisse! »Quick Wins« tragen dazu bei, die Akzeptanz für den Wandel zu erhöhen und generieren somit weitere Unterstützung. Beginnen Sie deshalb mit umsetzbaren Vorhaben und zeigen Sie das Wandel funktionieren kann.

  • Stehen Sie persönlich hinter der Veränderung! Ohne die Unterstützung der Leitung sind Veränderungsprozesse zum Scheitern verurteilt. Beziehen Sie daher Ihre Führungskräfte und weitere Multiplikatoren als Promotoren ein, damit diese als Vorbilder wirken können.

  • Beteiligen Sie die Betroffenen und sorgen Sie für ein hohes Commitment! Häufig werden die Betroffenen übergangen und Notwendigkeit, Ziele und Auswirkungen des Wandels nicht oder nur unzureichend kommuniziert. Suchen Sie daher den Dialog mit den Betroffenen und den partnerschaftlichen Umgang mit der Mitarbeitendenvertretung oder dem Betriebsrat.

  • Beachten Sie die Mechanismen von Macht und Mikropolitik! Auch wenn Mitwirkung ein wichtiger Erfolgsfaktor ist, dürfen Eigeninteressen nicht übersehen werden. Konflikte sind in Veränderungsprozessen nicht zu vermeiden und lassen sich nicht durch Konsens-Formeln zerstreuen (»Wir verfolgen alle das gleiche Ziel!«). Insofern sollte Ihnen bewusst sein, dass Opponenten Machtpositionen nutzen und Mikropolitik betreiben, um ihre eigenen Interessen durchzusetzen. Zugleich sollten auch Sie dieses Arsenal einzusetzen wissen (Nemeyer/Oltmanns, 2010).

Diese Empfehlungen zeigen auch: Erfolgreiches Change-Management ist keine Technik, die sich erlernen ließe wie eine Sprache. Zwar gibt es Instrumente aus dem Projektmanagement oder psychologische Erkenntnisse zur Reaktion auf Veränderungen, die einen erfolgreichen Wandel unterstützen können. Darüber hinaus ist jedoch ein gutes Gespür für die Ängste der Betroffenen und der kompetente Umgang mit Widerständen unerlässlich. Solche Qualitäten sind sicher auch persönlichkeitsbedingt, sie entwickeln sich aber auch mit Erfahrung im Change-Management. In diesem Sinne sollte man Veränderungsprozesse auch als Leitungskraft nicht fürchten, sondern als Chance für die persönliche Weiterentwicklung begreifen.

Literatur

Berner, W. (2010): Change! 15 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung. Stuttgart: Schäffer-Poeschel (Reihe Systemisches Management).

Knoke, M./Weichert, K. (2015): Change Management in Kindertageseinrichtungen. Veränderungsprozesse gezielt und systematisch begleiten. In: KiTa aktuell spezial 16 (05), S. 17–19.

Nemeyer, D./Oltmanns, T. (2010): Machtfrage Change. Warum Veränderungsprojekte meist auf Führungsebene scheitern und wie Sie es besser machen. [Online-Ausg.]. Frankfurt, M. [u.a.]: Campus Verlag (Business 2010).

Wimmer, R. (2009): Kraftakt radikaler Umbau. Change Management zur Krisenbewältigung. In: OrganisationsEntwicklung – Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management 28 (3), S. 4–11.

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