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Diese Formen des Wandels sollten Sie kennen

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Wenn in Organisationen von »Change«, »Wandel« oder »Veränderung« die Rede ist, dann meint man zunächst einmal nur die durch externe oder interne Auslöser angestoßene Bewegung von einem Anfangs- zu einem Endzustand (Steinle, 2005), die sich anhand verschiedener Kriterien charakterisieren lässt.

Formen des organisatorischen Wandels

Unter der Breite eines Wandels versteht man dabei die Zahl der Veränderungen sowie die Anzahl der betroffenen Abteilungen und Bereiche. Die Tiefe des Wandels beschreibt den Unterschied zwischen dem Status Quo und der Organisation am Ende des Veränderungsprozesses. Die Geschwindigkeit des Wandels schließlich bezieht sich auf den Zeitraum, in dem die Veränderung erfolgt (Reiß, 1997). Wenn ein Wandel z.B. nur die Kindergarten- und Krippengruppen eines großen Trägers betrifft, diese aber aufgrund einer grundlegend neuen pädagogischen Konzeption ganz neue Arbeits- und Organisationsformen entwickeln müssen, und das in relativ kurzer Zeit, würde man von einer geringen Breite, aber hohen Tiefe und Geschwindigkeit des Wandels sprechen.

In ähnlicher Weise spricht man in der Organisationswissenschaft von Veränderungen 1. bzw. 2. Ordnung. Bei Veränderungen 1. Ordnung, die auch als evolutionärer oder adaptiver Wandel bezeichnet werden erfolgt der Wandel schrittweise und stetig. Intensität und Komplexität des Wandels sind hier überschaubar, mit dem Vorteil, dass die Neuerungen weniger Ängste und Widerstände auf Seiten der Mitarbeitenden hervorrufen. Veränderungen 2. Ordnung, die auch als revolutionärer bzw. transformativer Wandel bezeichnet werden, stellen demgegenüber eine einschneidende Veränderung der Arbeitsweise dar und betreffen die gesamte Organisation. Durch den weitreichenden Bruch mit den bisherigen Strategien, kulturellen Gepflogenheiten, Prozessen, Strukturen und Technologien sind die Befürchtungen der Betroffenen in der Regel deutlich ausgeprägter (Vahs/Weiand, 2013).

Change-Management

Da Kindertageseinrichtungen den Einflüssen ihrer veränderlichen Umwelten ausgesetzt sind, vollzieht sich Wandel also immer auch von selbst – jederzeit und ohne das Zutun der Leitung. Soll dieser Wandel jedoch gezielt beeinflusst und gestaltet werden, spricht man von Change-Management im Sinne der »Vorbereitung, Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung und laufende Weiterentwicklung von ganzheitlichen Veränderungsmaßnahmen mit dem Ziel, ein Unternehmen von einem Ist-Zustand zu einem erwünschten Soll-Zustand weiterzuentwickeln« (Vahs/Weiand, 2013). Im Change-Management geht es folglich um die Begleitung und Optimierung von Veränderungsprozessen, ganz gleich ob es sich um die Neuausrichtung der Elternarbeit hin zur Erziehungspartnerschaft, die Einführung einer neuen Dokumentationssoftware oder den Zusammenschluss mit anderen Einrichtungen handelt.

Von besonderer Bedeutung ist dabei das Selbstverständnis der Führungskräfte: Hängen sie der Vorstellung an, Veränderungsprozesse aktiv zu bestimmen und zu steuern oder glauben sie, dass sich Wandel in der Tendenz von selbst vollzieht und bestenfalls die Rahmenbedingungen für angestrebte Veränderungen geschaffen werden können? Hinsichtlich dieser Intensität dieser (angenommenen) Steuerungsmöglichkeiten lassen sich drei Formen der Veränderung bzw. des Change-Management unterscheiden (Reiß, 1997):

  • Evolution: Hier wird die Organisation als gewachsenes und wachsendes System verstanden. Daraus folgt, dass Eingriffe nicht wirklich wirksam sind, da man erwünschte Veränderungen nicht durch Regeln oder Zielvorgaben festlegen kann. Change-Management wird daher vor allem als Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen für die eigenständige Entwicklung des Systems verstanden. Change-Manager sind Gärtner und keine Technologen. Es gibt kaum externe Interventionen, die Betroffenen allein sind die Treiber der Veränderung.

  • Transformation: Hier wird das Management von Veränderungen als bewusstes, geplantes und gezieltes Lenken und Steuern verstanden. Change Manager sind in dieser Vorstellung Technologen, die die Mechanismen der Organisation verstehen und entsprechend gestalten können. Zumeist dominiert daher auch der Eingriff durch Leitungskräfte und Berater/-innen.

  • Reform: Sie stellt eine Kombination der anderen Ansätze dar, denn weder glaubt sie an den allwissenden Change-Manager der Transformation noch an den Fatalismus der Evolutionsansätze. Für die Leitungskraft bedeutet dies, dass Eingriffe durchaus möglich und wirksam sein können, dass dies aber nur gelingt, wenn die Betroffenen informiert, eingebunden und am Veränderungsprozess beteiligt werden.

Welcher Ansatz in einem konkreten Veränderungsprozess verfolgt wird, hängt davon ab, wer die Verantwortung trägt und welche Werte und Grundannahmen diese Person hat. Zugleich spielen Rahmenbedingungen und Traditionen eine wichtige Rolle. Evolutionäre Prozesse sind eher möglich, wenn eine veränderungsbereite und flexible Organisationskultur vorherrscht. In einer stark hierarchisch geprägten Organisation hingegen dürfte diese Form der Veränderung wenig Wirkung entfalten, da man formale Vorgaben und klare Strukturen gewohnt ist.

Verlauf von Veränderungsprojekten

Als Pionier auf dem Gebiet der Begleitung von Veränderungsprozessen gilt Kurt Lewin, der in den 1940er und 1950er Jahren Eckpfeiler von organisatorischen Wandelkonzepten formulierte und drei Phasen einer Veränderung identifizierte (Schreyögg, 2008):

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Abb. 1.: Drei-Phasen-Modell nach Lewin (eigene Darstellung)

In der Phase des Auftauens (»Unfreezing«) ist es notwendig, die bisherige Praxis in Frage zu stellen und die Notwendigkeit eines Wandels zu erleben. Das System muss einen vormaligen Gleichgewichtszustand aufgeben. Diese wichtige Phase wird in den meisten Change-Projekten leider vernachlässigt, da die Ziele und der Wunsch, nur rasch diese Ziele zu erreichen, allzu oft im Vordergrund stehen. Nach dem Auftauen folgt die Phase der Veränderung(»Moving«), in der man neue Strategien und Denkansätze vermittelt, Verhaltensmuster entwickelt, Strukturen etabliert oder Prozesse initiiert. Der ursprüngliche Zustand wird neugestaltet und erforderliche Veränderungen werden für alle erkennbar eingeleitet. Dabei ist es wichtig, die Unterstützung von sogenannten Promotoren zu gewinnen und »quick wins« zu realisieren. Schließlich bedarf es einer Phase der Stabilisierung(»Freezing«), damit die Veränderungen Bestand haben. Denn ansonsten »besteht die Gefahr, dass schon kleine Rückschläge oder die »Macht der Gewohnheit«, die alten, latent noch lange wirksamen Strukturen wieder aufleben lassen« (Schreyögg, 2008). Im besten Falle befindet sich die Organisation am Ende des Veränderungsprozesses wieder in einem stabilen Gleichgewicht.

Aufgaben im Rahmen des Change-Managements

In einem integrativen Konzept des Change-Management verbindet Vahs das Modell von Lewin mit Aufgaben, die auf der Sachebene zu erfüllen sind, und definiert dabei vier Schritte von der Analyse über die Planung und Umsetzung bis hin zur Kontrolle (Vahs, 2009). Entlang der Ansätze von Lewin und Vahs sollen nunmehr typische »Arbeitspakete« beschrieben werden, die ein zielführendes und erfolgreiches Change-Management unterstützen (Rank/Scheinpflug, 2008).

Für die Initiierung eines Veränderungsprozesses bedarf es zunächst einer fundierten Analyse der Ausgangslage sowohl auf der Sachebene als auch auf der psychologischen und kulturellen Ebene. Dabei geht es z.B. darum, die Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft der betroffenen Mitarbeitenden einzuschätzen und die Auswirkungen der Veränderung auf deren Tätigkeit zu beschreiben. Dies ist für die Konzeption des Change-Prozesses von zentraler Bedeutung, denn die Analyse zeigt, ob überhaupt ein Bewusstsein für die Notwendigkeit des Wandels vorhanden ist und gibt Hinweise darauf, ob die Veränderung von den Betroffenen getragen und akzeptiert wird, oder ob mit Widerständen oder mit Offenheit und Unterstützung zu rechnen ist. Hier kann exemplarisch die Anpassung des Konzeptes einer Kindertageseinrichtung an sich verändernde Rahmenbedingungen genannt werden. Gerade in der offenen und teiloffenen Arbeit bedarf es einer regelmäßigen Analyse, ob und wie in Zeiten von Fachkräftemangel die Umsetzung der Konzeption gewährleistet werden kann.

Letzteres ist unerlässlich für die Planung und Umsetzung von Veränderungsprojekten. Eine bedeutende Rolle spielen dabei sogenannte »Change Agenten«, die von der Notwendigkeit und den Zielen der Veränderungen überzeugt sind und als Multiplikatoren handeln, indem sie den Wandel aktiv unterstützen (Brehm/Petry, 2014). Insbesondere sind Leitungskräfte durch Information, Beteiligung und Unterstützung für den Wandel zu gewinnen, damit sie ihre Führungsaufgabe wahrnehmen und eine Vorbildfunktion übernehmen können. Letztlich muss sich Kommunikation aber an alle Betroffenen richten. Ausgehend von den Analyseergebnissen der ersten Phase, die idealerweise Hinweise zur Veränderungsbereitschaft, aber auch zu den Befürchtungen, geben, benötigt man ein Kommunikationskonzept, das ein attraktives Zukunftsbild transportiert und die Unterstützung durch die Mehrzahl der Mitarbeitenden sichert. Neben diesen kommunikativen und psychologischen Aspekten ist auf der Sachebene zu prüfen, wie die Organisation auszurichten ist. Dazu zählen z.B. die Neugestaltung der Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten oder die Überarbeitung von Prozessen unter Beteiligung der betroffenen Mitarbeiter/-innen. Im Arbeitspaket Training ist außerdem festzulegen, welche Fortbildungsbedarfe sich eventuell für die von der Veränderung betroffenen Personen ergeben, um so ein passendes Konzept mit Zeitplan und geeigneten Materialien zu erstellen.

Parallel zu diesen Arbeitspaketen kommt der kontinuierlichen Überprüfung eine tragende Rolle zu. Dabei gilt es, geeignete Meilensteine und Kennzahlen zu definieren, mit denen der aktuelle Stand bzw. die erfolgreiche Umsetzung des Veränderungsprojektes überprüfbar wird, und die auch die Akzeptanz für den Wandel umfassen sollten. Alle Maßnahmen sind immer wieder auf den Prüfstand zu stellen und an veränderte Erfordernisse anzupassen.

Literatur

Brehm, C./ Petry, Th. (2014): Toolbox. Denkwerkzeuge des Wandlungsmanagement. In: Wilfried Krüger und Norbert Bach (Hg.): Excellence in Change. Wege zur strategischen Erneuerung. 5., überarb. u. erw. Aufl. 2014. Wiesbaden: Gabler Verlag (uniscope. Publikationen der SGO Stiftung), S. 295–322.

Rank, S./Scheinpflug, R. (Hrsg.) (2008): Change-Management in der Praxis. Beispiele, Methoden, Instrumente. Berlin: Erich Schmidt.

Reiß, M. (1997): Change Management als Herausforderung. In: Michael Reiß (Hg.): Change Management. Programme, Projekte und Prozesse. Stuttgart: Schäffer-Poeschel (USW-Schriften für Führungskräfte, 31), S. 5–29.

Schreyögg, G. (2008): Organisation. Grundlagen moderner Organisationsgestaltung. Mit Fallstudien. 5. Auflage. Wiesbaden: Gabler (Lehrbuch).

Steinle, C. (2005): Ganzheitliches Management. Eine mehrdimensionale Sichtweise integrierter Unternehmungsführung. 1. Aufl. Wiesbaden: Gabler (Gabler-Lehrbuch).

Vahs, D./Weiand, A. (2013): Workbook Change Management. Methoden und Techniken. 2., überarbeitete Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Vahs, D. (2009): Organisation. Ein Lehr- und Managementbuch. 7. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Ergänzende Arbeitshilfen

Beispiel: Change-Management

Die Beispiele zeigen, was Change-Management eigentlich beinhaltet und wie so ein Prozess in der Kita exemplarisch aussehen kann. Dokument herunterladen

Überblick: Aufgabenfelder von Leitungskräften

Welche Aufgaben übernehmen Leitungskräfte in Kindertageseinrichtungen? Der Überblick fasst die wichtigsten Aufgabenbereiche zusammen und bietet Orientierung über das Gesamtaufgabenspektrum von Kita-Leitungen. Dokument herunterladen

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