Abschnitt: Die Kita als Organisation → Aufbauorganisation
 

Das verbirgt sich hinter dem Konzept der Aufbauorganisation

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Die Aufbauorganisation ist eine der klassischen Themen der Betriebswirtschaftslehre. Seit den ersten systematischen Ansätzen zu Fragen der effizienten betrieblichen Konzipierung in den frühen 1920er Jahren beschäftigen sich die Forscher/-innen mit der Problematik, die Binnenstruktur von Organisationen zweckdienlich auszugestalten. Da die Mehrzahl der personenbezogenen sozialen Dienstleistungen in organisatorischen Kontexten erbracht wird, ist die Aufbauorganisation auch im Lehrkanon der Managementlehre für soziale Einrichtungen, Dienste und Träger ein fester Bestandteil (Christa, 2013).

Nach einer Begriffsbestimmung und den Anforderungen an die Aufbauorganisation werden verschiedene Typen in ihrer Bedeutung für die Kita und ihre Träger vorgestellt. Dabei wird die Kita als eigenständige Organisation in ihren Aufbaumöglichkeiten ebenso thematisiert wie die Kita als eine Organisation in einer Trägerschaft und Trägerstruktur.

Begriffsbestimmung und Bedeutung

Die Aufbauorganisation (synonym: »Organisationsstruktur«) ist als formales »Gerüst« der Organisation anzusehen. Sie »gliedert die Aufgaben und die damit verbundenen Kompetenzen einer Organisation in Aufgabenbereich und weist Stellen und Teileinheiten (z.B. Abteilungen, Referate usw.) zu« (Horcher, 2013). Es kennzeichnet die Aufbauorganisation, dass eine solche organisationale Gliederung in der Regel einen länger- bis langfristigen Charakter aufweist und damit als zumindest potenziell stabil bzw. dauerhaft gilt.

Die Bedeutung der Aufbauorganisation kann darin gesehen werden, dass in praktisch jeder Organisationsform ein effizienter Regelungsbedarf besteht im Hinblick auf:

  • die arbeitsteilige Erstellung der Leistung sowie gegebenenfalls die Bildung von organisatorischen Einheiten als Aufgabenträger,

  • die Befugnisse zur Weisung sowie

  • die Verantwortlichkeit für Entscheidungen.

Aus systemtheoretischer Perspektive heraus betrachtet zeigt die Aufbauorganisation, auf welche Weise das System die Komplexität der Umwelt reduziert: »Die Komplexität des Umfelds bearbeiten, heißt zunächst einmal, dass Systeme in sich Strukturen schaffen müssen, die eine Bewältigung der Umweltbezüge ermöglichen. Eine komplexe Umwelt erfordert die Schaffung einer komplexen Binnenstruktur, um die vielfältigen Umweltbezüge erfassen und aufarbeiten zu können. Dabei darf jedoch das grenzerhaltende (identitätsstiftende) Komplexitätsgefälle zwischen System und Umwelt nicht verloren gehen.« (Schreyögg, 2015).

Auch in Kitas und ihren Trägern kann die jeweilige Aufbauorganisation förderliche oder hinderliche Folgen für den Außenbezug, jedoch auch für den internen Arbeitsvollzug und für die Kooperation nach sich ziehen. Im Vordergrund des Interesses der Praxis steht meist, wie die Arbeitsteilung so strukturiert werden kann, dass qualitativ und quantitativ wertvolle Arbeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und gleichzeitig eine reibungslose Zusammenarbeit verschiedener Stellen ermöglicht werden können.

Die Aufbauorganisation ergibt sich für eine Kita und deren Träger wie in allen Organisationen aus den Zielen, den Aufgaben und den ausführenden Stellen, jeweils in Abhängigkeit von der Größe der betrieblichen Einheiten und ihrer jeweiligen Subsysteme.

Die Konstruktion einer Aufbauorganisation

Eine Aufbauorganisation wird in verschiedenen Schritten konzipiert (Thommen/Achleitner, 2012):

  • Globale Ziele der Kita (als Betrieb) bzw. des Trägers (als Unternehmung) sind der Ausgangspunkt der Überlegungen.

  • Diese Ziele werden als Basis für zu bewältigende Aufgaben herangezogen, hierzu wird eine Aufgabenanalyse (Tätigkeiten, notwendige Hilfsmittel, räumlicher Bezug, zeitlicher Bezug) durchgeführt.

  • Im Endergebnis werden Aufgaben definiert, welche wiederum in Teilaufgaben untergliedert werden müssen.

  • Durch eine Aufgabensynthese werden Aufgaben bzw. Teilaufgaben zu Stellen zusammengefasst.

  • Diese Stellen wiederum können in Abteilungen bzw. Instanzen zusammengefasst werden.

Dieses Procedere soll wie folgt visualisiert werden:

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Abb. 1: Konzeption einer Aufbauorganisation (Becker, 2006)

An der oben stehenden Abbildung ist zu erkennen, dass über die Erfassung von Aufgaben und deren Aufgliederung in Teilaufgaben schließlich Stellen (als kleinste Einheiten der Organisation) gebildet werden, welche jeweils ein Bündel von Teilaufgaben zu erfüllen haben. Diese Stellen können in Abteilungen oder Gruppen zusammengefasst werden.

Man kann unterscheiden zwischen folgenden Stellenarten:

  • Leitungsstellen – »dispositive« Tätigkeiten mit Weisungs-, ggf. auch mit disziplinarischer Befugnis, z.B. Geschäftsführung, Kita-Leitung, Gruppenleitung;

  • Assistenzstellen – unterstützende und inhaltlich oft wechselnde Tätigkeiten zuarbeitender Natur, geringe oder keine Weisungsbefugnis, Zuordnung zu einer Leitungsstelle, z.B. Assistent/-in der Leitung, Fachberatung;

  • Stabsstellen – zuarbeitende und inhaltlich oft gleiche (spezialisierte) Tätigkeiten ohne Weisungsbefugnis und mit Zuordnung zu einer Leitungsstelle, z.B. Controlling und Rechnungswesen in der Einrichtung oder beim Träger;

  • ausführende Stellen mit Beauftragungsfunktion – mit partieller bzw. temporären Weisungsbefugnissen, z.B. Qualitätsbeauftragte, Datenschutzbeauftragte;

  • ausführende Stellen – operative Tätigkeiten ohne Weisungsbefugnis, z.B. Erzieher/-in in der Kita ohne Beauftragungsfunktion.

Die von den Stellen wahrzunehmenden Aufgaben werden in einer Stellenbeschreibung dargelegt. In der Stellenbeschreibung wird nicht nur die Eingliederung der Stelle in der Organisationsstruktur definiert, sie gilt vielmehr als zentrale planerische Basis für die Aufgabenerfüllung durch die Stelleinhaberin bzw. den Stelleninhaber.

Typische Komponenten sind:

  • Bezeichnung der Stelle,

  • notwendige Qualifikationen und Kompetenzen

  • Position im Organigramm,

  • Über- und Unterordnungsverhältnisse,

  • Weisungsbefugnisse,

  • Zielsetzung der Stelle,

  • Aufgaben der Stelle,

  • Verantwortlichkeiten der Stelle,

  • Informationsrechte und Informationspflichten.

Von Erath/Amberger (2000) stammt ein Beispiel einer Funktionsbeschreibung als Orientierungsgrundlage für Stellenbeschreibungen. Die Funktionsbeschreibungen für die Leitung, die Gruppenleitung sowie die Gruppenmitarbeitenden wurden in den Dimensionen »Aufgaben«, »Verantwortung« wie »Entscheidungsbefugnisse« ausdifferenziert.

Stelle

Aufgaben

Verantwortung

Entscheidungsbefugnisse

Leitung

Leitung des Gesamtteams

Übergreifende Aufgaben der Öffentlichkeitsarbeit, Budgetplanung etc.

Sicherung der Gesamtqualität der Arbeit des Hauses

Aufgabenverteilung und Arbeitseinteilung im gesamten Team

Budget

Gruppen-leitung

Leitung der Gruppe

Gesamte pädagogische Arbeit der Gruppe als ganzheitliche Aufgabenstellung

Planung, Koordination, Umsetzung und Dokumentation aller auf die Gruppe bezogener Aufgabenbereiche

Umsetzung der Konzeption und Qualitätsziele in der pädagogischen Arbeit

Umsetzung von Beschlüssen des gesamten Teams

Aufgabenverteilung und Arbeitseinteilung im Gruppenteam

Pädagogische Inhalte unter Berücksichtigung der Konzeption

Gruppenmit-arbeitende

Übernahme von Aufgabenbereichen in der pädagogischen Arbeit in der Gruppe

Planung, Umsetzung und Dokumentation der übernommenen Aufgabenbereiche

Umsetzung der Konzeption und Qualitätsziele bezogen auf den Aufgabenbereich

Inhaltliche Gestaltung des Aufgabenbereiches

Aufgabenverteilung in Bezug auf den Aufgabenbereich, zum Beispiel an Praktikanten bzw. Praktikantinnen

Tabelle 1: Funktionsbeschreibung als Orientierungsgrundlage für Stellenbeschreibungen (Erath/Amberger, 2000, gekürzt und leicht modifiziert, eigene Darstellung)

Zu beachten ist im Zusammenhang mit Stellenbeschreibungen die Maßgabe der Kongruenz von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung. Für die erfolgreiche Durchführung einer Aufgabe bzw. die in der Stellenbeschreibung dargelegte Zielerreichung ist es notwendig, dass die Stelleninhaberin bzw. der Stelleninhaber in einem Rahmen tätig sein kann, welcher die Aufgabenerfüllung bzw. Zielerreichung auch erlaubt. Umgekehrt müssen Erfolge der Stelle bzw. ihrer Inhaberin/ihrem Inhaber auch zugeschrieben werden können – ein Umstand, der nicht nur in Einrichtungen und Trägern mit leistungsorientierter Vergütung von Bedeutung ist. Stellenzuschnitte wie Stellenstrukturen sollten in regelmäßigen Abständen von den Verantwortlichen und mit Einbindung der Mitarbeitenden daraufhin überprüft werden, ob sie tatsächlich dem Ziel bzw. der optimalen Zielerreichung der Organisation (noch) entsprechen bzw. ob Modifikationen angezeigt sind.

Das hierarchische Element ergibt sich in der Aufbauorganisation schließlich durch so genannte »Instanzen« bzw. Weisungsebenen. Eine Abstufung von leitenden und ausführenden Stellen kann auf verschiedene Weise konzipiert werden.

Literatur

Becker, F. G.: Unternehmensführung. In Becker, F.G. (Hrsg.) (2006): Einführung in die Betriebswirtschaftslehre. Springer, Berlin; Heidelberg; New York.

Christa, H. (2017): Die Organisation Kindertagesstätte. In: Skalla, S. (Hrsg.): Handbuch für die Kita-Leitung. 2., überarbeitete und erweiterte Auflage. Wolters Kluwer/Carl Link, Köln, S. 129–153.

Erath, P./Amberger, C. (2000): Das KitaManagementKonzept. Kindertagesstätten auf dem Weg zu optimaler Qualität. Herder, Freiburg.

Horcher, G. (2013): Aufbauorganisation. In: Grunwald, K./Horcher, G./Maelicke, B. (Hrsg.): Lexikon der Sozialwirtschaft. 2. Auflage. Nomos, Baden-Baden, S. 89–92.

Schreyögg, G. (2015): Organisation. Grundlagen moderner Organisationsgestaltung. 6. Auflage. Gabler, Wiesbaden.

Ergänzende Arbeitshilfen

Modelle von Organisationen und Aufgaben von Leitungen

Zwei unterschiedliche Modelle zeigen, welche Aufgaben zum Leitungs- und Managementspektrum gehören. Der Unterschied liegt primär darin, welche Werte und Fähigkeiten in den Fokus gestellt werden. Hier erfahren Sie mehr. Dokument herunterladen

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