Abschnitt: Die Kita als Organisation → Ablauforganisation
 

Wie Sie bestehende Prozesse anpassen

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Welche Möglichkeiten stehen einer Kita offen, ihre Kernprozesse bzw. Prozessketten zu restrukturieren und damit dem Bedarf besser anzupassen? In der Literatur werden einige idealtypische Optionen der Modifizierung von Prozessketten diskutiert (Faiß/Kreidenweis, 2016) für sozialwirtschaftliche Organisationen. Im Folgenden sollen fünf gängige Maßnahmen –die Eliminierung, die Auslagerung, die Zusammenfassung, das Parallelisieren sowie die Veränderung der Reihenfolge – erläutert werden.

(1) Eliminierung von Prozessschritten

Ein nicht mehr notwendiger, aber im Prozesskonstrukt nach wie vor vorhandener Ablaufschritt kann ersatzlos gestrichen werden. Man spricht in diesem Zusammenhang von überflüssigen »Blindleistungen«. So kann in einer Kita beispielsweise bei der Prüfung eines Antrags auf Aufnahme aufgrund der Einführung der elektronischen Anmeldung ein Prozesselement nicht mehr gebraucht werden.

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Abb. 1: Eliminierung von Prozessschritten (eigene Darstellung)

(2) Auslagerung von Prozessschritten

Die Auslagerung eines Prozesselements bedeutet, dass die entsprechende Aufgabe oder Teilaufgabe von der Einrichtung externalisiert wird, in der Praxis meist zum Träger oder vom Träger an einen externen Anbieter. Im Zuge der Vereinfachung kann beispielsweise die Kita eine bestimmte Tätigkeit an eine Verwaltungsstelle übertragen. Als mehrheitlich abgabefähig haben Kita-Leitungen in einer Studie vor allem verwaltende Tätigkeiten wie Abrechnung von Essens-, Eltern und anderer Gelder genannt (Christa, 2016)

Wie an der folgenden Abbildung zu erkennen ist, liegt der interne Effekt einer Auslagerung ähnlich dem der Eliminierung von Prozessschritten, wenngleich dieser Prozessabschnitt im Ablauf nach wie vor vorhanden ist, nur nicht mehr von der eigenen Institution vollzogen wird.

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Abb. 2: Auslagerung von Prozessschritten (eigene Darstellung)

(3) Zusammenfassung von Prozessschritten

Bei der Zusammenfassung von Prozessschritten findet eine Zusammenlegung von zwei oder mehr bislang getrennten Abschnitten zu einem einzigen Prozesselement statt, dies ggf. auch neu strukturiert im Rahmen der Zuständigkeit einer Stelle oder Abteilung. So können unnötige Rückkoppelungen und andere Verzögerungen ebenso vermieden werden wie Missverständnisse zwischen Stellen und/oder Abteilungen. Im Rahmen einer solchen Variante des »Business Process Reengineerings« können bspw. bislang arbeitsteilig zwischen Kita und Träger bearbeitete Vorgänge der Kalkulation, Personalverwaltung oder Abrechnung eine der beiden Institutionen in vollem Umfang als Aufgabe zugeschrieben werden, um unnötige Abstimmungen zu minimieren.

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Abb. 3: Zusammenfassung von Prozessschritten (eigene Darstellung)

(4) Parallelisieren von Prozessschritten

Eine Parallelschaltung von zwei oder mehreren Schritten soll vor allem zur Beschleunigung von Gesamtprozessen beitragen. Beispiel: Die Kalkulation von Personal- und Sachkosten erfolgt nicht mehr konsekutiv, sondern gleichzeitig.

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Abb. 4: Parallelisieren von Prozessschritten (eigene Darstellung)

(5) Veränderung der Reihenfolge

Eine Veränderung der Reihenfolge ist dann angezeigt, wenn ein bestimmtes Prozesselement substanziell sinnvoller vorverlegt werden kann. So können in einer Kita ggf. in internen Zulieferungsketten unnötige Rückkoppelungsschleifen in Form von Rückfragen, Reklamationen etc. verringert werden, die auf ungünstig positionierte Prozessschritte zurückzuführen sind.

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Abb. 5: Veränderung der Reihenfolge (eigene Darstellung)

Eine Standardforderung des Prozessmanagements ist, die wesentlichen Abläufe einer Organisation regelmäßig zu überprüfen (man nennt dies auch »prozessbezogenes Assessment«). Eine Konzentration ist auf Prozesse zu legen, die besonders aufwändig (also ressourcenintensiv) sind und/oder eine Unzufriedenheit bei Mitarbeitenden oder »Kunden bzw. Kundinnen« erfahren.

Als Instrumente zur Identifikation von Prozessen, die einem besonderen Assessment unterzogen werden sollen, können die Mitarbeitenden- und Kunden-/Kundinnenbefragung ebenso angeführt werden wie die Ergebnisse der Auswertung von artikulierten Beschwerden (vgl. Christa 2010). Gerade Beschwerden sollten in ihrem Wert für die Entwicklung einer Kita nicht unterschätzt werden. Praktisch kostenlos erhalten die Verantwortlichen Hinweise auf Möglichkeiten der Verbesserung von suboptimalen Faktoren der Einrichtung, welche nicht selten ihre Ursache in mangelhaften Prozessen finden.

Literatur

Christa, H. (2016): Tätigkeitsbereiche einer Kita-Leitung. In: Kita aktuell 10/2016, S. 200–202.

Faiß, P./Kreidenweis, H. (2016): Geschäftsprozessmanagement für soziale Organisationen. Leitfaden für die Praxis. Nomos, Baden-Baden.

Ergänzende Arbeitshilfen

Regeln und Beispiele von Kernprozessen

Jede Kindertagesstätte sollte die Kernprozesse des Hauses identifizieren und mindestens für alle intern Beteiligten verbindlich darlegen. In dieser Arbeitshilfe finden Sie die Regeln zur Konzeption von Kernprozessen und Beispiele. Dokument herunterladen

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