Das Controlling – Die Wurzel der Organisation in Kitas

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Wie alle gängigen Felder der Betriebswirtschaftslehre hat auch das Controlling im Laufe der Zeit diverse Definitionen und eine Reihe von Veränderungen im Anwendungsspektrum erfahren. Einig ist man sich in der Betriebswirtschaftslehre allerdings darüber, dass das Controlling als grundlegend für die Bestandserhaltung und die Entwicklung von Betrieben und Unternehmen anzusehen ist. Das moderne Verständnis von Controlling wird in der Regel über die Interpretation des englischen Begriffs »to control« im Sinne von »steuern« oder »regeln« hergeleitet (bspw. Schwarz, 2002).

Begriff, Aufgaben, organisationale Verankerung, wesentliche Kennzeichen

Es geht beim Controlling um ein anspruchsvolleres Anliegen als nur die Kontrolle einer Organisation. Horcher (2013) beschreibt Controlling als ein »umfassendes, funktionsübergreifendes Steuerungs- und Koordinierungskonzept mit der Aufgabe ergebnisorientierter Informationsversorgung des Managements eines Unternehmens«.

Das Controlling wird als Querschnittsaufgabe verstanden. Die Obliegenheit des Controllings ist also »die Unterstützung und zielgerichtete Entscheidungsvorbereitung durch die Beschaffung, Aufbereitung, Analyse und Kommunikation von quantitativen und qualitativen Unternehmensdaten«. Dem Controlling wird die substanzielle Funktion eines »Frühwarn- und Analysesystems« zugeschrieben, da dieser betrieblichen und unternehmerischen Disziplin die Aufgabe der Überwachung von Soll-Ist-Abweichungen obliegt. Zusätzlich soll das Controlling bei der Identifikation von Ursachen behilflich sein.

Controlling als eine von der betrieblichen bzw. unternehmerischen Leitung ausgeübte und möglichst ganzheitlich ausgelegte Steuerungs- und Überwachungstätigkeit ist in größeren Organisationen als Stabsstelle von Leitungspositionen anzusiedeln. Hier hat der Controller bzw. die Controllerin die Zulieferung von Informationen bzw. die Vorbereitung von Entscheidungen vorzunehmen, ohne jedoch diese selbst zu treffen. Kleineren Organisationen fehlen häufig die Mittel für eine Controlling-Stelle oder gar eine ganze Abteilung. Hier muss die Aufgabe des Controllings gegebenenfalls von einer der Leitungsstellen oder der Gesamtleitungsposition selbst übernommen werden.

Ein zentrales Element des Controllings ist auch in Kitas die Arbeit mit Zielen. Sie sind der entscheidende Moment zur Bestimmung von Effektivität (als dem Grad der Zielerreichung). Ziele und deren Realisierung sind darüber hinaus die Parameter zur Bemessung von Effizienz (als dem Grad der Sparsamkeit von Mittelverwendung). Eine Steuerungsunterstützung durch Controlling kann folglich nicht ohne Ziele i.S.v. (quantitativen und qualitativen) Vorgaben und eine entsprechende Überprüfung der jeweiligen Zielerreichung von statten gehen. Im Zuge von Prozessen sind die Realisierung von Teil- und Gesamtzielen und gegebenenfalls auftretende Abweichungen so frühzeitig als möglich zu erkennen.

Erfolgsziele konzentrieren sich auf Schlüsselindikatoren, die Aussagen über Effektivität und Effizienz erlauben. Erfolgsziele werden über so genannte »Kennzahlen« bzw. Kennziffern zum Ausdruck gebracht (Horváth, 2011). Sie müssen objektiv definiert, regelmäßig überwacht und mit der Zielstellung verglichen werden. Zielsetzungen in Form von Kennzahlen erlauben neben der internen Überprüfung von Effizienz und Effektivität auch die Teilnahme am sog. »Benchmarking«, wo wichtige Parameter mit anderen vergleichbaren Einrichtungen und Diensten verglichen werden können.

Im Controlling spielt neben den genannten Parametern »Ziele« und »Ergebnisse« auch die Mittelverwendung eine herausragende Rolle. Es gilt das Diktum, dass die Mittelverwendung einen klaren Zusammenhang zu Tätigkeiten und erstrebten Ergebnissen aufweisen muss. Das Controlling hat dies auch in sozialen Organisationen zu berücksichtigen. Die folgende Abbildung soll den Zusammenhang von Zielstellung, Mittelverwendung und Ergebnissen im Kontext des Controllings visualisieren.

Abb. 1: Die drei wesentlichen Parameter des Controllings (eigene Darstellung)

Steuerungsebenen

In der Betriebswirtschaftslehre unterscheidet man mit dem operativen und dem strategischen Controlling zwei Ebenen der Steuerung. In sozialen Organisationen muss mit dem fachlichen Controlling eine dritte Komponente hinzugefügt werden:

• Das operative Controlling bezieht sich auf kurzfristige, d.h. unterjährige bis einjährige Zielstellungen, Planungen und Ergebnisse. Typischerweise ist dies bezogen auf finanzielle Angelegenheiten wie beispielsweise die Erstellung und Einhaltung von Budgets oder Absatzzahlen.

• Das strategische Controlling bezieht sich auf längerfristige Prozesse. Gegenstand ist beispielsweise die mehrjährige Unternehmensentwicklung, wobei neben finanziellen Kennzahlen häufig auch andere Faktoren wie personalbezogene Daten von großer Bedeutung sind.

• Eine dritte Ebene ist im »fachlichen Controllings« zu sehen. Hier stehen die Ergebnisqualität, bzw. der Grad der Erreichung von fachlichen Zielen im Zentrum der Aufmerksamkeit. In Kitas sind dies unter anderem Entwicklungsziele wie Schulfähigkeit der Kinder, Erwerb sozialer Kompetenzen, aber auch die Elternzufriedenheit, die Aktivierung von Eltern etc.

Wie aus der oben stehenden Funktionsbeschreibung des Controllings hervorgegangen sein sollte, handelt es sich bei dieser betriebswirtschaftlichen Funktion um eine ebenso wichtige wie komplexe Aufgabe. Ohne eine effektive Steuerung von Betrieben und Unternehmen ergibt sich die Gefahr, finanzielle, personelle, fachliche und marktbezogene Fehlentwicklungen nicht rechtzeitig zu erkennen. Im Endeffekt ist das Controlling bei allem Aufwand somit auch im Kitabereich ein kaum verzichtbarer Bestandteil der Förderung einer positiven Entwicklung der Organisation.