Abschnitt: Anforderungen an die Kitaleitung → Das reflektierende Gespräch
 

In fünf Schritten zum Dialog: die Methode des reflektierenden Gesprächs

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Beim reflektierenden Gespräch handelt es sich um ein strukturiertes Gespräch in kleinen Gruppen, das den Teammitgliedern die Möglichkeit geben soll, einen gemeinsamen Kommunikationscode auf Basis eines fachlichen wie formalisierten Austauschs zu entwickeln. Auf Basis fest definierter Kommunikationsregeln werden neue Kommunikationsräume geschaffen. Strukturiert bedeutet zudem, dass dieses Gespräch mit einer Vorbereitungsleistung jedes Teammitglieds einhergeht. Das Ziel der Methode besteht im Lernen durch gemeinsam reflektierte Erfahrungen. Den Hintergrund der Methode bilden die Ansätze des reflektierenden Teams von Anderson (1990). Die von ihm entwickelte Methode findet vor allem Einsatz in der Psychologie, insbesondere der systemischen Therapie. Der theoretische Zugang ähnelt dabei dem oben beschriebenen. Die Methode selbst konzentriert sich auf die Reflektion von Patienten- bzw. Patientinnengesprächen nicht nur durch einen Therapeuten bzw. eine Therapeutin, sondern durch ein begleitendes Team. Es geht folglich darum, Kommunikation neu zu denken und sich die oftmals unterschiedlichen kommunikativen Interpretationsleistungen zu vergegenwärtigen. Der Ansatz von Anderson findet auch Verbreitung in der Sozialen Arbeit. So befasst sich beispielsweise Gorski (2009) mit der Methode des reflektierenden Teams zur Aufarbeitung von Teamkonflikten und nähert sich damit vom Blickwinkel durchaus der hier entwickelten Methode an. Die hier entwickelte Methode verfolgt das Ziel der Kommunikation über Kommunikationen, wie sie vor allem in der kollegialen Beratung praktiziert wird, erst in einem zweiten Schritt. In einem ersten Schritt bedeutet das, was Watzlawick et al. (1974) als »Principles of problem formation and problem resolution« benannt haben: ein klar geregeltes Kommunikationsmodell, das dazu beitragen soll, gemeinsame kommunikative Codes zu definieren und auf diese Weise einen Beitrag zu einer lebendigen, sich entwickelnden Organisation zu leisten.

Umsetzung und Herausforderungen

Anhand eines Beispiels werden im Folgenden sowohl die Umsetzungsmöglichkeiten als auch die Herausforderungen des Einsatzes eines reflektierenden Gesprächs erörtert.

Folgendes Fallbeispiel sei hier gegeben:

Fallbeispiel

In der Kita Sonnenschein kam es im letzten Jahr immer wieder zu Kommunikationsstörungen während der Teamsitzungen. Dies ist auch auf die neue Zusammensetzung des Teams zurückzuführen. Die alte Kitaleitung ging nach 20 Jahren in der Einrichtung in den verdienten Ruhestand. Ihre Nachfolgerin besitzt noch relativ wenig Berufserfahrung und war bisher auch noch nicht als Leitung tätig. Aus ihrer früheren Einrichtung brachte die neue Leitung drei Mitarbeiterinnen mit. Der Rest des pädagogischen Teams (ein Mann und zwei Frauen) ist seit vielen Jahren in der Kita Sonnenschein tätig. Es treffen folglich verschiedene kommunikative Herausforderungen aufeinander: Die neue Leitung kennt bereits drei Mitarbeiterinnen, glaubt folglich einen gemeinsamen Code mit ihnen etabliert zu haben. In der alten Einrichtung bestand jedoch ein anderes hierarchisches Gefüge. Die neue Leitung war dort als normale Erzieherin tätig, als Kollegin und nicht Vorgesetzte. Für die mitgebrachten Kolleginnen ist diese Veränderung durchaus erheblich, weil sie mit der neuen Führungsposition schwerer umgehen können als zunächst gedacht. Auf der anderen Seite stehen die langjährig Beschäftigten der Kita Sonnenschein, die bereits einen gemeinsamen Code etabliert haben. Sie müssen nun jedoch akzeptieren, dass die neue Leitung neue pädagogische Schwerpunkte in der Einrichtung setzt und dementsprechend auch veränderte pädagogische Haltungen der Mitarbeitenden anmahnt. In den Teamsitzungen führt dies zu zunehmenden Spannungen, die sich darin äußern, dass über viele pädagogische Zielsetzungen nicht mehr fachlich, sondern auf einer zunehmend persönlichen Ebene diskutiert wird. Die langjährigen Beschäftigten schließen sich hier als Front gegen die neuen Kollegen und Kolleginnen zusammen und werfen diesen offen vor, ihre bisherige Arbeit geringzuschätzen und abzuwerten. Das Team ist immer mehr in diesen Rechtfertigungsdiskussionen gefangen und verliert dabei die eigentlich wichtige inhaltliche Diskussion über die pädagogische Arbeit zunehmend aus dem Blick. Dies führt dazu, dass Teamsitzungen von der Leitung aufgrund emotionaler Haltungen der Mitarbeitenden abgebrochen oder ergebnislos beendet werden. Für die Weiterentwicklung der Organisation Kita ist dies ein erhebliches Defizit. Stillstand führt zu einer abnehmenden Qualität der pädagogischen Arbeit und beeinflusst damit unmittelbar die drei Dimensionen: die Zufriedenheit von Eltern, Kindern aber auch des pädagogischen Personals sinkt folglich. Die Leitung sieht die Handlungsfähigkeit des Teams stark beeinträchtigt. Auf einem Workshop für Kitaleitungen bekommt sie eine Einführung in die Methode des reflektierenden Gesprächs und probiert diese Methode in der folgenden Teamsitzung aus.

Die Vorgehensweise ist dabei folgende:

Im reflektierenden Gespräch soll eine konkrete, für die Arbeit des pädagogischen Teams wichtige und an der Kita orientierte Fragestellung sein. Im Workshop hatten die Leitungen konkrete fachliche Themen, zu denen Uneinigkeit innerhalb des Teams herrscht, überlegen müssen.

Beispiel

Die Leitung der Kita Sonnenschein wählte als Thema Süßigkeitenverbot in der Einrichtung. Während unter der alten Leitung das Mitbringen von süßen Nahrungsmitteln zum gemeinsamen Frühstück geduldet worden war und Süßigkeiten ebenso als Form der Belohnung für die Hilfe der Kinder beim Aufräumen üblich war, hatte die neue Leitung dies als eine ihrer ersten Maßnahmen abgeschafft. Süßigkeiten dürfen nun lediglich in Form von Geburtstagskuchen oder als Plätzchen zur Weihnachtszeit mitgebracht werden. Alle Formen stark zuckerhaltiger Lebensmittel dürfen die Kinder nicht mehr mitbringen. In der Praxis halten sich bisher nur die neuen Mitarbeitenden an diese Vorgabe, die langjährigen Mitglieder des pädagogischen Teams drücken gerne ein »Auge zu«. Dies führt zu Irritationen bei Eltern, vor allem aber den Kindern. Einige Kinder wollen lieber in die Gruppe der langjährigen Mitarbeitenden, mit dem Argument, dass man dort Süßigkeiten essen dürfe. Das Ansehen derjenigen Erzieher/innen, die Süßigkeiten nicht zulassen, sinkt demnach kontinuierlich bei den Kindern.

Im 1. Schritt sollte die Leitung eine konkrete Fragestellung formulieren, die sowohl eine These als auch eine Notwendigkeit zur Argumentation beinhalten sollte. In diesem Fall sah die konkrete Fragestellung so aus:

Beispiel

Wie stehst du zum Süßigkeitenverbot in unserer Einrichtung? Aus welchen Gründen sollte es aus deiner Sicht gelockert oder beibehalten werden?

In einem 2. Schritt erfolgte die Information der Teammitglieder drei bis vier Tage vor der nächsten Teamsitzung: Hierbei war es zunächst wichtig, die Teammitglieder darüber zu informieren, dass die nächste Teamsitzung anders ablaufen würde als sonst, nämlich dass die inhaltliche Diskussion über ein fachliches Thema im Vordergrund stehen solle. Dazu wurde die genaue Fragestellung bekannt gegeben, ebenso auch die Notwendigkeit, sich auf diese Frage vorzubereiten. Die Vorbereitungsarbeit der Teilnehmenden bestand nun darin, dass eine explizite Meinung vertreten werden sollte, die durch fachliche Argumentation untermauert sein musste. Ein einfaches »Ja« oder »Nein« wurde dem Team als nicht ausreichend angekündigt. Ebenso wurde darauf hingewiesen, dass eine fachliche Argumentation gefunden werden musste, keine persönliche oder subjektive. Um die Meinung zu untermauern, sind folglich manchmal auch Recherchen notwendig, dementsprechend braucht es diese längere Vorlaufzeit, damit die Beschäftigten sich entsprechend vorbereiten können.

3. Schritt: Als Vorbereitung auf die Teamsitzung empfiehlt es sich das reflektierende Gespräch visuell durch eine Metaplananalyse zu stützen. Teilen Sie also im Vorfeld zwei Kärtchen an die Teilnehmenden aus, auf denen vor Beginn der Gesprächsrunde Thesen und Argumentation stichpunktartig festgehalten werden sollen.

Beispiel

Teilnehmer X hält das Süßigkeitenverbot für gerechtfertigt. Seine Argumentation betrifft einen gesundheitlichen Aspekt: Immer mehr Kinder in Deutschland sind bereits im Kindergartenalter übergewichtig. Um diese These zu untermauern, hat er sich im Internet auf die Suche nach Zahlen und Statistiken zur Veränderung des Gewichts von Kindergartenkindern in den letzten Jahren machen, und die wichtigsten Fakten dazu für sich notiert. Auf dem einen Kärtchen notiert er nun »Ich bin gegen Süßigkeiten«, auf dem anderen den Aspekt der gesundheitlichen Beeinträchtigungen als Argumentationspunkt.

4. Schritt ist das Treffen selbst. Die Leitung führt noch einmal in die Methode ein. Sie gibt die Spielregeln bekannt, an die sich alle Teilnehmenden halten müssen, wenn sie an der Diskussion teilnehmen wollen.

Diese Spielregeln sind folgende:

  • Jeder Teilnehmende hat im ersten Teil der Gesprächsrunde max. 5 Minuten, um seine These und begleitende Argumentation vorzutragen.

  • Ein/e von der Gruppe gewählter Moderator/in (im besten Fall nicht die Leitung), achtet auf das Einhalten der Zeit und kann bei Überschreitung sofort das Wort entziehen.

  • Jede/r Teilnehmende darf frei sprechen, niemand darf in dieser Zeit unterbrechen. Nach der Vorstellung erfolgt keinerlei Diskussion, sondern die Kärtchen werden an die Wand gepinnt und der/die nächste Teilnehmende ist an der Reihe, ihre fachliche Sichtweise zu vertreten.

  • Nachdem alle Teilnehmenden ihre These und Argumentation vertreten haben, werden die Kärtchen an der Wand begutachtet. Wie viele Personen sind dafür und wie viele sind dagegen? Wenn alle für das Verbot sind, ist das schön, würde aber der bisherigen Realität wenig entsprechen. Dementsprechend erfolgt im nächsten Schritt

  • eine Diskussion innerhalb eines festen Zeitrahmens von 20 Minuten. Hier dürfen nun Nachfragen zu den einzelnen fachlichen Argumentationen erfolgen, die aber ebenfalls fachlicher Natur sein müssen. Persönliche Aussagen wie »Ich finde dein Argument zählt nicht.«, »Dein Argument passt nicht zu unserer Kita.« etc. sind nicht anzuerkennen und durch den/die Moderierende/n sofort zu unterbrechen. Wer sich nicht daran hält, verliert das Diskussionsrecht. Ziel dieser Diskussion ist es, sich noch einmal überzeugend fachlich und möglichst einrichtungsnah zu präsentieren. Hier sollte gezielt auch die Situation in der Einrichtung im Mittelpunkt stehen: z.B. gibt es viele übergewichtige Kinder? Ist bekannt, ob Kinder Stoffwechselerkrankungen haben? Wie ist das generelle beobachtbare Essverhalten der Kinder. Welche Tendenz weisen die Eltern auf? Aus welchen sozialen Schichten stammen die Kinder? Ist es vielleicht deshalb wichtig, mehr Wert auf gesunde Ernährung zu legen? Auf dieser reflektieren Basis sind die Teilnehmenden nach max. 30 Minuten noch einmal angehalten, ihr Votum für oder gegen Süßigkeiten in der Einrichtung abzugeben. Spannend ist nun zu sehen, inwiefern sich die Meinungsverhältnisse nach dieser inhaltlichen Diskussion verändert haben.

  • Wenn zu diesem Zeitpunkt noch keine mehrheitliche Übereinstimmung zu finden ist, dann ist es nun an dem/der Moderierenden aufzuzeigen, wo sich im Gespräch Kompromissmöglichkeiten ergeben haben. Die Teammitglieder diskutieren diese Kompromissmöglichkeiten gemeinsam. Für diese Kompromissfindung ist eine Zeit von 10 Minuten vorgesehen.

  • Am Ende erfolgt ein Mehrheitsentscheid, der jedoch von den Teammitgliedern mitgetragen werden muss, dies ist bereits bei der Einführung in die Methode anzugeben. Die Verbindlichkeit des Ausgangs der Abstimmung muss von allen Mitarbeitenden anerkannt werden.

5. Schritt: Es empfiehlt sich gerade bei heiklen Themen eine »Probezeit« einzuräumen. Zwei Monate wird beispielsweise der Verzicht auf Süßigkeiten probehalber in der Einrichtung durchgeführt, danach erfolgt eine weitere Reflexion, ob der Verzicht die in der Diskussion thematisierten gewünschten Effekte (z.B. ein verändertes Bewusstsein bei Eltern und Kindern, die höhere Wertschätzung von Süßigkeiten als etwas Besonderes etc.) bewirkt hat.

Die Herausforderungen einer solchen Methode sollen an dieser Stelle nicht verschwiegen werden, haben sich doch alle Teilnehmenden auf ihre Weise mit ihnen auseinanderzusetzen. Für die Leitungen besteht die Notwendigkeit, diese Methode nicht als optional, sondern als etwas, was unbedingt ausprobiert werden soll, anzukündigen. Hierzu empfiehlt es sich, dies nicht nur schriftlich anzukündigen, sondern in einem persönlichen Gespräch mit dem Team über die Neustrukturierung der Teamsitzung zu sprechen. Dies ist wichtig, um dem Team deutlich zu machen, dass die derzeitige Form der Kommunikation von der Leitung als nicht zielführend erachtet wird, diese aber zugleich nach Möglichkeiten sucht, eine zufriedenstellende Kommunikationsebene herzustellen. Das Gespräch macht zugleich deutlich, dass die Leitung dies keinesfalls alleine bewerkstelligen kann, sondern dass es hierzu der Initiative des gesamten Teams bedarf. Gleichzeitig erfordert die Etablierung einer solchen Strategie mit sehr restriktiven Spielregeln ein klares Führungsverhalten der Leitungen. Viele Leitungen scheuen direkte Vorgaben, weil sie der Meinung sind, dass dies der Stimmung im Team nicht zuträglich ist. Hier müssen Leitungen über ihren Schatten springen: klar und bestimmt muss die Methode erläutert werden, ohne Spielräume für ein Ausweichen zu eröffnen. Gleichzeitig müssen Leitungen sich im Gespräch deutlich zurücknehmen. Sie sollten die Moderationsrolle auf jeden Fall übergeben, auch wenn es vermeintlich schwerfällt. Diese Übergabe ermöglicht jedoch, dass die Leitungen für eine kurze Zeit in die Basis zurücktreten können, d.h. ihre exponierte Stellung abgeben. Dies ist wichtig für eine vertrauensvolle Gesprächsebene.

Für die Mitarbeitenden kann es unterschiedliche Herausforderungen geben: Zum einen ist die Fokussierung auf inhaltliche Aspekte sowie begleitende Recherche ein Mehraufwand, der von den Mitarbeitenden bewältigt werden muss. Zudem bedarf es eines veränderten Kommunikationsstils: weg von persönlichen Befindlichkeiten hin zu einer fachlich-überzeugenden Auseinandersetzung. Tatsächlich bedeutet auch das Nicht-Reagieren auf Thesen und Argumentationen für viele Mitarbeitende eine Herausforderung, vor allem für diejenigen, die es gewohnt sind, in der Einrichtung meinungsführend zu sein. Auch das Einhalten der zeitlichen Restriktionen ist am Anfang sicherlich nicht einfach zu bewerkstelligen. Umso wichtiger ist es, eine/n Moderierenden zu haben. Moderierende haben gleichberechtigten Anteil an der Diskussion, achten zugleich aber auf die Einhaltung der erforderlichen Zeit- und Themenstrukturen.

Diese Vorteile hat ein reflektierendes Gespräch

Tatsächlich gibt es innerhalb des Subsystems Kindertagesbetreuung und dem Medium Erziehung unterschiedliche Codes, die den Kindern in der Beispiel-Kita Sonnenschein vermittelt wurden. Während eine Gruppe von Erzieher/innen den Code »Süßigkeiten sind nicht geeignet, um Erziehungsmethoden voranzutreiben« vermittelte, agierte die andere Gruppe des pädagogischen Personals genau in die andere Richtung. Nach deren Meinung können Süßigkeiten durchaus dazu beitragen, die Bereitwilligkeit von Kindern beim Aufräumen oder Helfen zu erhöhen. Diese Vermittlung unterschiedlicher Codes führte zu unterschiedlichen Informationen an Kinder und Eltern, welche wiederum diverse Interpretationsleistungen unternahmen. Bei den Kindern gipfelte dies beispielsweise in einem bestrafenden Verhalten gegenüber denjenigen Erzieher/innen, die keine Süßigkeiten zuließen. Für den Zusammenhalt das Kita-Teams bleibt dies nicht ohne Auswirkungen: es mindert nicht nur die Außenwahrnehmung als einheitliches pädagogisches Team, sondern erschwert auch die innere Kommunikation erheblich, weil unterschiedliche Fronten den Blick auf den fachlichen Zugang erschweren.

Dies wird mit der Methode des reflektierenden Gesprächs aufgebrochen. Durch die Konzentration auf fachliche Argumente im Rahmen einer betont sachlichen Diskussionsatmosphäre wird die oftmals vorherrschende Emotionalität aus den Teams herausgenommen. Je häufiger diese Methode erprobt wird, desto eher erkennen die Teammitglieder, wieviel schneller und effizienter sie arbeiten können, wenn sie die fachliche Diskussion in den Vordergrund stellen. Darüber hinaus werden verkrustete Rollenstrukturen in den Teams durch diese Methode aufgebrochen. So diskutieren alle Diskutanten auf der gleichen Ebene. Es gibt keine Hierarchien, sondern alleine die Kraft des Arguments kann überzeugen. Für alle Diskutanten gelten dieselben Spielregeln. Darüber hinaus setzen sich in normalen Diskussionen besonders redefreudige Teilnehmende oft eher als ruhige und zurückhaltende Diskutanten durch. Beim reflektierenden Gespräch werden die Karten neu gemischt: Schüchterne Teammitglieder müssen ihre Scheu überwinden, wenn sie für ihre Argumentation Gehör finden wollen, dominante Teammitglieder müssen sich zurücknehmen.

Ein weiterer Vorteil liegt in der deutlichen Erweiterung bzw. Aktivierung des fachlichen Wissenshorizontes jedes Teammitglieds zum Diskussionsthema. Aktuelle Rechercheergebnisse liefern Stoff für weiterführende Diskussionen aber auch für Ideen, wie man das Thema in der Einrichtung angehen kann (z.B. gemeinsames Eltern-Kind-Kochen mit gesunden Rezepten, Elternabende zum Thema, Verzicht des Personals auf Süßigkeiten etc.). Nicht zuletzt bedeutet Teamfähigkeit auch das Erlernen von Kompromissfähigkeit. Das Gesamtwohl muss klar über Individualinteressen liegen. Insofern steht das im Mittelpunkt, das der Einrichtung hilft, ihr pädagogisches Profil weiterzuentwickeln. Insofern stellt die Methode durchaus einen Lernprozess dar, bei dem Teams lernen können, dass Kompromisse nur auf den ersten Blick Beschneidungen, im zweiten Schritt jedoch Erweiterungen und veränderte Sichtweisen bieten.

Literatur

Anderson, T. (1990): Das reflektierende Team. Dialoge und Dialoge über Dialoge. Modernes Lernen. Dortmund.

Gorski, K. (2009): Die Bedeutung von Teamkonflikten im Feld der Sozialen Arbeit durch Coaching.

Watzlawick, P./Weakland, J.H./Fisch, R. (1974): A Review of «CHANGE“. Principles of Problem Formulation and Problem Resolution. Norton.

Ergänzende Arbeitshilfen

Kommunikation und Beratung in der Kindertageseinrichtung

Diese Arbeitshilfe fasst die Bedeutung von Kommunikation und Beratung in der Kita zusammen. Warum ist eine gute Kommunikationskultur wichtig und wie etabliere ich sie? Dokument herunterladen

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